國美電器20年發(fā)展成為中國家電零售連鎖業(yè)的老大，和掌門人黃光裕的個人優(yōu)秀素質密不可分。

　　在20世紀80年代這樣一個特殊的社會環(huán)境中，在一個偉大企業(yè)發(fā)展的初期，需要有一個強勢的領導人。不可否認，國美電器從一開始就被賦予了深刻的黃光裕個性。國美也許算不上中國最好的企業(yè)，但它是野心和財富的代名詞。一方面，黃光裕的哥哥黃俊欽的隱形財富被外界津津樂道；另一方面，國美內部家族成員的權力更迭不斷被曝光到臺面上。

　　家族化管理——黃光裕的“優(yōu)”與“憂”

　　在黃光裕的事業(yè)起步的時候，黃光裕的許多家屬在公司擔任高層管理工作。黃光裕的妻子杜鵑管理著香港國美，他的妹妹黃秀虹為華東區(qū)總經理，二妹夫張志銘是多個機構的負責人，他的母親管理著國美投資公司，他的父親有時也來公司做一些事情，毫無疑問，這是一種十足的家族企業(yè)管理方式。兩種血緣論

　　國美除了有被評為中國最富有的人的黃光裕的領導之外，跟隨精明的他旁邊思考的，是他家族般的管理團隊�，F(xiàn)在，用黃光裕自己的話說，“具體的錢對我來說已經失去了意義，不再是我工作的目的。”但是，將利益緊緊控制在自己及家人手里，卻是他的行事風格。到目前為止，國美走上了香港資本市場，但除黃光裕及其家人外，外姓管理層還不曾分得一股。

　　與此形成鮮明對比的是，國內家電零售連鎖業(yè)老二蘇寧電器創(chuàng)始人張近東，則建立了高層持股方案，而且在蘇寧內部沒有張近東的親戚和家屬，對待血緣，張近東有自己的理解：“我們那個年代雖然沒有計劃生育，但父母也沒有給我50個兄弟姐妹，就算有，能不能對我的持續(xù)發(fā)展提供所需的人才也值得懷疑。如果用血緣這種方法，我認為是不可能的，我們唯有建立組織，建立一個制度。”

　　“如果我用個人的能力，可以賺一個億，可能100%是我的；但我用十個人的時候，我們可能賺到十個億，可能我只有10%，我同樣是一個億，但我們的事業(yè)變大了。”

　　在張近東看來，怎樣把事業(yè)和物質利益相結合，怎樣把物質和價值相結合，是企業(yè)家所面臨的重大課題。“企業(yè)的內部團隊管理也需要血緣，但這個血緣是一種價值觀和理念。”張近東說只有當企業(yè)有了共同的價值觀，企業(yè)才能不斷形成文化，創(chuàng)業(yè)者的個性才能逐步聚起一個團隊，然后再在這個基礎上去優(yōu)化，就有了理念。

　　面對外界對黃光裕管理風格的質疑，黃光裕強調“每個企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)建基礎和管理模式，并不是說高層持股就是最好的解決方案”。在國美現(xiàn)階段，除黃光裕擁有絕對控股地位外，其妻杜鵑也持有少量股份。

　　從某一角度來說，國美今天的成功在很大程度上要歸功于它是家族企業(yè)管理。在這一點上，黃光裕其實比任何人都看得明白。他說：

　　越是家里人，我會越了解他，自然會找一個能力范圍所及的工作崗位給他。不能因為他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一樣，善于擺正各種關系是最關鍵的，我不會拿企業(yè)的生命開玩笑。

　　在國美里，黃光裕的家人同樣也要按照能力進行職務分配。事實上，黃氏家族的這些大將剛進入國美時都是從基層干起的，通過長時間的鍛煉，憑著他們自身的能力一步一步往上走。而且他們對國美的貢獻也是不可忽視的。