還有很關(guān)鍵的一點，就是這些大學(xué)生未來主要從事中層管理以上的工作，通過“蓄水池工程”培訓(xùn)，培養(yǎng)出一種有快樂大家一起分享、有痛苦大家一起分擔(dān)的團隊精神，這對將來順利開展管理工作非常有益。在這一過程中，會有人受不了工作的強度以及要求的嚴(yán)苛而離開，這并不是壞事，因為它清除了不符合要求的人員，確保留下來的人是最符合國美管理人才要求的。

 

　　“蓄水池工程”自實施以來，為國美培養(yǎng)了一批批部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏發(fā)展。尤為重要的是，這為國美后期的往外擴張打下了很好的人才基礎(chǔ)。80%的畢業(yè)生已成長為公司總部和分公司的部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。

　　之所以著重于內(nèi)部培養(yǎng)，而不依賴于職業(yè)經(jīng)理人，源于黃光裕的另外一種觀點。

　　從外面聘請空降兵或者職業(yè)經(jīng)理人，往往會跟企業(yè)存在一個較為長期的磨合過程。很多的職業(yè)經(jīng)理人并沒有經(jīng)歷過成功和失敗。因此，不能把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)做“救世主”，他們只能起到錦上添花的作用。真正能擔(dān)當(dāng)?shù)闷?ldquo;救世主”、能扭轉(zhuǎn)乾坤的人，全球也不多。

　　當(dāng)然，企業(yè)也畢竟不是一個家，所以還要能夠容納不同性格、不同能力、不同專業(yè)的人來做事。

　　但黃光裕的方法是，對于職業(yè)經(jīng)理人，不能光用錢來激勵，而要樹立起他們的信心，讓他們更快地融入企業(yè)中。正是基于這種理念，所以尚處在成長階段的國美并沒有實施高管持股。當(dāng)然，已經(jīng)做大了的國美，會很快實施這種轉(zhuǎn)型，國美已經(jīng)有高管持股計劃。要融入國美，國美最看重的其實是心態(tài)——大家持股后會是一種什么樣的想法，給企業(yè)帶來的是什么？這也是黃光裕非�？粗氐氖虑�。

　　如今，在國美電器如日中天的時候，黃光裕辭去了總經(jīng)理的職務(wù)，只做董事長。他希望企業(yè)在發(fā)展壯大后，學(xué)會四條腿走路。有人說他的企業(yè)是江湖式的管理。對此，他笑說，讓社會去評判吧。愛才不縱才，江湖義氣同樣也可以是企業(yè)規(guī)矩。黃光裕用了6個字概括了他對待員工的方式：培養(yǎng)，機會，包容。

　　魔鬼還是天使

　　在不同的人嘴里，黃光裕的性格呈現(xiàn)出多樣性。黃的秘書對黃的評價是：為人仁厚，沒有架子。據(jù)說他下班時經(jīng)常和大廈里的保安、清潔工人親切地打招呼。一些采訪過他的媒體記者也覺得，黃光裕為人直率質(zhì)樸。

　　但對于與他合作的供應(yīng)商來說，黃光裕是一個讓他們“愛恨交加”的人。國美電器對每一位供貨商來說，意味著極具誘惑力的巨大銷售量，但他砍價時的“殘酷”又讓人難以忍受。他們對黃光裕面部表情的典型描述是“大嘴一撇就說……”

　　在公司內(nèi)部，黃光裕是一個以高目標(biāo)嚴(yán)要求著稱的人。幾乎每個在國美工作過的人，都對其目標(biāo)的嚴(yán)苛性印象深刻。本周要做什么活動，銷售額是多少，利潤是多少，增長額是多少，都有百分比。如果你完不成，可能就有相應(yīng)的處罰。新員工上崗后別說一年，能把這52周的每一周扛過去，就非常不容易了。

　　黃光裕是一個能干而且敢干的人，“國美的工作會議，可連續(xù)開上十幾個小時，甚至?xí)�連續(xù)開上幾天幾夜。這時，黃的手下一個個的快要倒下了，而黃依然是神采奕奕，干勁十足。他的干勁非一般人能比。”一位剛加盟國美的中層深有感觸。他每天可能都會工作15個小時以上，經(jīng)常是半夜兩三點才休息。