�。�2）長期培養(yǎng)：中小企業(yè)的人才培養(yǎng)能力是非常重要的。當中小企業(yè)的人才培養(yǎng)不是通過如大企業(yè)那樣的系統(tǒng)培訓體系來實現(xiàn)的，而主要是通過干中學來完成的；另外，培養(yǎng)的方向也是差異化的，必須符合中小企業(yè)的實際。話句話說，就是各級管理者必須言傳身教。
在大企業(yè)，這種方式不太現(xiàn)實的，因為每個人素質(zhì)都比較高，而且具有明確的制度、規(guī)范和標準，企業(yè)氛圍中官僚氣息、層級觀念更為濃烈。而中小企業(yè)的各級管理者卻在這些方面沒有限制。而對于中小企業(yè)而言，也往往是自己培養(yǎng)的人才才真正好用、管用。所以，中小企業(yè)在這個方面千萬不要自廢武功，盲目追求龐大、規(guī)范的培訓體系。
�。�3）與成長相配置的、可預期的加薪機制：與此同時，與員工成長相匹配的加薪機制是必要的，這是一個基礎(chǔ)；但要強調(diào)的是，加薪機制應當是可預期的，而不要過度強調(diào)彈性，采用臨時性的獎金方式，這是大多數(shù)中小企業(yè)的誤區(qū)；既然在短期內(nèi)薪酬上漲的趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，那么與其強調(diào)并不現(xiàn)實的薪酬彈性，不如適當做出妥協(xié)，通過制度化的方式讓員工能夠?qū)有浇⒎�(wěn)定的預期。比如與員工能力、績效提升相匹配的加薪機制。
而不是在出現(xiàn)員工流失的時候，被迫地采用補救式的加薪；這時的加薪，員工不認為是激勵，而是老板的妥協(xié)。
四、終極方案：價值最大化
人力資本配置的根本規(guī)律就是，人力資本不斷向能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化的組織流動。中小企業(yè)所吸引的人才，還是大企業(yè)所吸引的更為高端的人才，都必須實現(xiàn)價值最大化，否則就將產(chǎn)生流動、重新配置。
因此，中小企業(yè)吸引和保留人才的根本來自于企業(yè)能否快速發(fā)展，讓人才在企業(yè)快速發(fā)展中實現(xiàn)價值最大化。因此，小企業(yè)要么小而強，在某個細分市場、細分領(lǐng)域形成局部優(yōu)勢；要么快速長大，變成一家大企業(yè)，從而獲得與大企業(yè)同等的競爭地位。那些停滯不前的中小企業(yè)，必然困難重重，人才流失是必然。
