事業(yè),不是靜態(tài)的成就,而是動態(tài)的創(chuàng)造過程,這才是關鍵。這就是為什么有如此多的在許多人看來已經志得意滿的高級人才投入小企業(yè)的原因。
。2)期權:大企業(yè)不可能拿出大量的期權進行激勵,比如微軟、華為雖然早期都實行了大規(guī)模的期權,而現(xiàn)在都基本停止;而小企業(yè)則可以在快速發(fā)展過程中通過將期權與事業(yè)完美結合,延攬高級人才。IPO作為大量中小企業(yè)成長的一個里程碑,同時批量制造出一批批富翁,原始股在大企業(yè)不能想象的。
(3)企業(yè)家:在這兩點上,企業(yè)家扮演著一個非常重要的角色,你能不能以個人魅力和事業(yè)感召和團結一批高級人才,這時核心問題。尚無立錐之地的劉備能夠將諸葛亮招致麾下,絕非靠一個皇叔的名頭。而能不能充分認識、并且承認高級人才的價值,“共富貴”,也需要大舍大得的智慧和胸懷。換句話說,高級人才能不能來、留不留得住,主要看老板一個人。
2、中級人才
對于中級人才而言,與大企業(yè)應當是相當差異化的。大企業(yè)的中級人才,更強調既定制度和方案執(zhí)行者的角色;而對于中小企業(yè)則應當更為強調其一方面與高層密切協(xié)同,有更多機會參與企業(yè)決策,另一方面則要創(chuàng)造性地執(zhí)行,甚至創(chuàng)造多于執(zhí)行。也就是說,中小企業(yè)不需要技術官僚,需要的是《亮劍》中李云龍式的干部。
。1)局部和重點:對于大量中級人才而言,在大企業(yè)所負責的那一攤,恐怕只是大企業(yè)的一個局部,甚至在大企業(yè)來看是微不足道的一個局部而已;但在大企業(yè),總體不大、局部不多,任何一個局部都是重點,單獨負責一個重要的局部對中級人才是一個吸引力。在引進人才的時候,企業(yè)高層應當充分向其說明這一點;大企業(yè)的舞臺空間是不能自我表現(xiàn)的,因此小企業(yè)必須給這些人才再大企業(yè)所沒有的舞臺空間和自我表現(xiàn);中國人一向存在“寧為雞口、不為牛后”的心理,中小企業(yè)高層應當在事業(yè)發(fā)展中部署好自己的中層。
。2)親和力領導:大企業(yè)的領導親和力是成問題的,因為大企業(yè)一般來說層次較多,多層次傳遞中的損耗比較大;而在中小企業(yè),中級人才也有大量機會接觸企業(yè)高層。因此,中小企業(yè)必須把握好這一優(yōu)勢,來保留好自己的中級人才。
。3)有競爭力的薪酬、輔助以期權:對于中級人才而言,有競爭力的薪酬是必須的,這類人員在生活品質方面具有一定追求,在此方面不必多說;而特別需要指出的是,中小企業(yè)應當建立中級人才股權激勵機制。當然,不可泛濫,只是關鍵的少數(shù)。其實關鍵的少數(shù)才是支撐企業(yè)運營和發(fā)展的力量。
。4)成長空間:一家快速成長的中小企業(yè),比大企業(yè)有更多的發(fā)展機會。類似十年前華為的孫一男,在那個時期能夠快速做到高層,在今天,即使是孫一男再現(xiàn),恐怕也是難以實現(xiàn)的。因此,越來越多的企業(yè)宣揚和信奉,關鍵人才要靠內部培養(yǎng),一方面是理所當然,另一方面也起到了收撫人心的功效。
3、一般人才
對于一般人才而言,中小企業(yè)更是要認清自己的差異化需求。類似前面所講的那位老板的人才觀點,就是非常好的例子。
。1)招聘略低一點剛剛好:對于中小企業(yè)而言,在招聘時選擇各方面略低一點點的人才是上策,尤其是要避免與大企業(yè)硬碰硬的直接競爭。