�。�2）期權：大企業(yè)不可能拿出大量的期權進行激勵，比如微軟、華為雖然早期都實行了大規(guī)模的期權，而現(xiàn)在都基本停止；而小企業(yè)則可以在快速發(fā)展過程中通過將期權與事業(yè)完美結合，延攬高級人才。IPO作為大量中小企業(yè)成長的一個里程碑，同時批量制造出一批批富翁，原始股在大企業(yè)不能想象的。

　　（3）企業(yè)家：在這兩點上，企業(yè)家扮演著一個非常重要的角色，你能不能以個人魅力和事業(yè)感召和團結一批高級人才，這時核心問題。尚無立錐之地的劉備能夠將諸葛亮招致麾下，絕非靠一個皇叔的名頭。而能不能充分認識、并且承認高級人才的價值，“共富貴”，也需要大舍大得的智慧和胸懷。換句話說，高級人才能不能來、留不留得住，主要看老板一個人。

　　2、中級人才

　　對于中級人才而言，與大企業(yè)應當是相當差異化的。大企業(yè)的中級人才，更強調既定制度和方案執(zhí)行者的角色；而對于中小企業(yè)則應當更為強調其一方面與高層密切協(xié)同，有更多機會參與企業(yè)決策，另一方面則要創(chuàng)造性地執(zhí)行，甚至創(chuàng)造多于執(zhí)行。也就是說，中小企業(yè)不需要技術官僚，需要的是《亮劍》中李云龍式的干部。

　�。�1）局部和重點：對于大量中級人才而言，在大企業(yè)所負責的那一攤，恐怕只是大企業(yè)的一個局部，甚至在大企業(yè)來看是微不足道的一個局部而已；但在大企業(yè)，總體不大、局部不多，任何一個局部都是重點，單獨負責一個重要的局部對中級人才是一個吸引力。在引進人才的時候，企業(yè)高層應當充分向其說明這一點；大企業(yè)的舞臺空間是不能自我表現(xiàn)的，因此小企業(yè)必須給這些人才再大企業(yè)所沒有的舞臺空間和自我表現(xiàn)；中國人一向存在“寧為雞口、不為牛后”的心理，中小企業(yè)高層應當在事業(yè)發(fā)展中部署好自己的中層。

　�。�2）親和力領導：大企業(yè)的領導親和力是成問題的，因為大企業(yè)一般來說層次較多，多層次傳遞中的損耗比較大；而在中小企業(yè)，中級人才也有大量機會接觸企業(yè)高層。因此，中小企業(yè)必須把握好這一優(yōu)勢，來保留好自己的中級人才。

　�。�3）有競爭力的薪酬、輔助以期權：對于中級人才而言，有競爭力的薪酬是必須的，這類人員在生活品質方面具有一定追求，在此方面不必多說；而特別需要指出的是，中小企業(yè)應當建立中級人才股權激勵機制。當然，不可泛濫，只是關鍵的少數(shù)。其實關鍵的少數(shù)才是支撐企業(yè)運營和發(fā)展的力量。

　�。�4）成長空間：一家快速成長的中小企業(yè)，比大企業(yè)有更多的發(fā)展機會。類似十年前華為的孫一男，在那個時期能夠快速做到高層，在今天，即使是孫一男再現(xiàn)，恐怕也是難以實現(xiàn)的。因此，越來越多的企業(yè)宣揚和信奉，關鍵人才要靠內部培養(yǎng)，一方面是理所當然，另一方面也起到了收撫人心的功效。

　　3、一般人才

　　對于一般人才而言，中小企業(yè)更是要認清自己的差異化需求。類似前面所講的那位老板的人才觀點，就是非常好的例子。

　�。�1）招聘略低一點剛剛好：對于中小企業(yè)而言，在招聘時選擇各方面略低一點點的人才是上策，尤其是要避免與大企業(yè)硬碰硬的直接競爭。