某省鹽業(yè)公司為拓展新的業(yè)務，開始進軍白酒經(jīng)銷領域。該鹽業(yè)公司資金實力雄厚，擁有全省銷售網(wǎng)絡，劣勢是缺乏面對市場經(jīng)濟經(jīng)營隊伍。更重要的是，在面對更多同行競爭的時候，如何營造自己的競爭優(yōu)勢，結合自身資源去定位。經(jīng)過調(diào)研，與全國某名酒品牌合作，該公司定位為本省高端白酒運營商。該公司三年的戰(zhàn)略規(guī)劃是：第一年，省會以外城市進行全面招商，省會構建自己的銷售辦事處。初步構建自己的銷售網(wǎng)絡、營銷隊伍。第二年，省會要形成高端名酒的團購模式，地市依托地市鹽業(yè)公司，構建自己的銷售平臺，形成模式。在隊伍建設上，打造中層以上核心團隊。第三年，代理的品牌要形成3個千萬以上的市場，省會市場力爭進前三。全省銷售額過億。并同時開始代理新的品牌。專業(yè)的高端白酒運營商正式確立。 

 

　　該鹽業(yè)公司資金優(yōu)勢明顯、獨有政府資源、全省的鹽業(yè)系統(tǒng)等都支撐并保障他比別的同行更有優(yōu)勢。該經(jīng)銷商結合自身優(yōu)勢的發(fā)展規(guī)劃思路清晰，目標明確可行。不難看出發(fā)展戰(zhàn)略對自身發(fā)展的戰(zhàn)略指引作用的重要性。

　　戰(zhàn)略這個詞乍聽很嚇人，似乎遙不可及。很多時候卻是大道至簡。戰(zhàn)略其實就是回歸到事情的原點來思考發(fā)展的方向和目標實現(xiàn)路徑。經(jīng)銷商確實容易在戰(zhàn)略上發(fā)生偏差，企業(yè)經(jīng)營中一些很小問題處理差別往往都深深烙著戰(zhàn)略方向的印跡。在執(zhí)行上往往想的是一個方向，干起來卻是另一回事，造成事實上的南轅北轍。邁克爾?波特說，戰(zhàn)略就是基于競爭，尋找到有利于自己競爭地位的定位。每一個成熟的經(jīng)銷商都應該清晰地尋找到自己的定位，否則絕不會有更大的發(fā)展。如過某成熟經(jīng)銷商的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑，幾乎可以斷定，一定是戰(zhàn)略層面出現(xiàn)了問題，否則增長只是快和慢的區(qū)別，而不是增長或下滑的區(qū)別。某休閑食品經(jīng)銷商，2003年定位為本區(qū)域最專業(yè)休閑食品經(jīng)銷商，3年后，已經(jīng)成為本區(qū)域的老大。這是因為在他經(jīng)銷的區(qū)域沒有更專業(yè)的同行，而他手里囊括了國內(nèi)果凍、薯片的一流品牌，其最強勢的網(wǎng)絡就是商超和流通渠道，它最有資源成為本區(qū)域的老大。某倒貨型白酒經(jīng)銷商，從2000年開始全國賣貨，什么好賣他賣什么，沒有根據(jù)地市場，沒有品牌，到2006年的時候，被迫進行轉型從零開始做品牌，這就是沒有戰(zhàn)略的后果。很多經(jīng)銷商在忙于業(yè)務拓展時，什么渠道都做，什么品牌都經(jīng)銷，什么檔次都做，哪個領域都沒成為老大，在過程上成為了“高大全”，在結果上成了無頭蒼蠅——沒有方向的亂撞，最終都會自食其果的。

　　定律4.部門設置，避免形式主義

　　某白酒經(jīng)銷商擁有四個全國名酒地級區(qū)域經(jīng)銷權，老板兼任總經(jīng)理。下設一位業(yè)務部副總，分設市場部（1人）、團購部（1人）、酒店部（2人）、商超部（3人）、促銷部（主管1人，促銷員若干）、流通部（3人）。老板主要管公司化錢的事，具體業(yè)務基本不管。下屬人員都可以直接向他匯報工作。因為整體待遇偏低，業(yè)務部副牢騷滿腹，對下屬也不敢管理，一管一些人就辭職不干。市場部沒有策劃的職能，也沒有費用審批監(jiān)督職能，慢慢地淪為了“接待辦”（因為是自己人）。團購部的一個人只負責茅臺酒品牌一些團購老客戶的送貨。酒店部因為公司規(guī)定誰賒銷誰負責回款，回不來款扣工資的制度也不敢做酒店。商超部的人主要就是負責商超客戶的送貨。促銷部主管主要就是招聘促銷員（流動性強），促銷員沒有例會，沒有培訓……

　　該經(jīng)銷商實力雄厚，代理了茅臺、郎酒、酒鬼酒等知名品牌，除了茅臺品牌貨供不應求外，其它品牌沒有一個通過自身的推廣將之推廣成功。