這就像他同樣令人不解地在家鄉(xiāng)投入千萬建立通才學校，讓員工的子女免費上學；而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區(qū)而非地下室；且離工作地點不會超過20分鐘；配備空調，有專人保潔、洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；對那些夫妻員工，還考慮給單獨房間。據(jù)說，員工的家人一旦因為大病無錢醫(yī)治，公司還會負責到底。

　　這使得海底撈的人工成本遠高于同類企業(yè)。光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬。

　　凡此種種，使張勇被認為是個烏托邦的理想主義者。

　　“不是。我是個現(xiàn)實主義者。說我烏托邦的人是沒算清賬。員工都沒改變命運，你老板要改變命運？其實是我沒那么大理想，所以可以很從容。”張勇很老實地說，他并不掩飾自己心中的小九九。

　　的確是。正因為他對員工好，員工才對企業(yè)好，對顧客好，由此才有了海底撈服務的揚名。最有力的證明莫過于北大光華管理學院兩位教授對海底撈為時一年多的深入研究，在甚至派人“臥底”當服務員后，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：海底撈服務員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學生。海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10%左右，遠低于中國餐飲業(yè)28.6%的平均流動率。

　　而就在2010年10月，團購網站拉手網CEO吳波在談到最怕什么競爭對手時，給出的回答居然也是和他們風馬牛不相及的海底撈。“做團購需要極強的線下資源整合能力和服務意識，其實那么多互聯(lián)網巨頭進入這個行業(yè)我們倒不怕，最怕那些服務做得好的傳統(tǒng)企業(yè)進來，譬如海底撈的老板。”吳波笑稱。

　　至于對顧客提供大量贈品和等候區(qū)的免費小食品，張勇為何會看似不計成本地執(zhí)拗堅持，一個湯圓的故事或可說明。

　　那還是很多年前，海底撈北京牡丹園店開業(yè)，生意并不好。到下午2點多時餐廳已經黑了燈，只留下一名服務員在門口值班。這時一個50多歲的男子從樓上下來，直接奔向餐廳，邊走邊說，快給我來碗面，臉色看上去非常差。他是低血糖，此時需要馬上吃東西，否則可能暈倒。海底撈沒有面，但是有湯圓。機靈的服務員很快就把湯圓端了上來�？腿顺酝瓴敛梁梗�開始掏錢包，“多少錢啊？”他問。

　　服務員答：“不要錢。”

　　張勇當時就站在旁邊，只是這個服務員那時還不認識他。聽到如此回答，他都嚇了一跳。
　　
　　客人當然也不干，堅持要給。但服務員堅持不收，“你不是生病了嗎，做碗湯圓沒關系的，要不下次你來吃火鍋吧。”

　　客人走后，張勇好奇地問服務員為什么不要錢，后者的回答讓他驚訝。“反正沒生意，這么大店面，一天租金都幾萬，這碗湯圓的直接成本可能1塊錢都不到。你總不能把這幾萬塊租金都算這碗湯圓里吧。再說，我這一塊錢的廣告打出去，萬一他在哪里說海底撈好，肯定賺的不止一塊錢。”

　　張勇此后很關注這個故事的后續(xù)進展。結局是：那位客人恰好是樓上那家證券公司的老總，他回去后下了個文件，公司的普通招待餐必須去海底撈，不然發(fā)票不予報銷。當然如此莫名其妙的規(guī)定后來只堅持了幾個月。但是讓張勇印象深刻。