第一，是其中國區(qū)財務戰(zhàn)略目標的確立；

　　第二，是其財務管理的體系結構與系統(tǒng)戰(zhàn)略；

　　第三，是其財務管理體系建立的實施戰(zhàn)略。

　　第二個戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務管理概念和系統(tǒng)，第三個戰(zhàn)略的實施完美實現(xiàn)了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務戰(zhàn)略目標。那么，它的中國財務戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢？

　　諾基亞中國戰(zhàn)略的目標是追求這個巨大的市場中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財務戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財務管理體系，它的成功之處在于它的整個實施策略和步驟。

　　集團財務戰(zhàn)略延伸到中國區(qū)過程與實施步驟

　　諾基亞對中國區(qū)財務管理體系的建立，應用了管理技術轉讓的手法，傳授一種先進的財務管理技術遠比總部進行統(tǒng)一的財務管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。

　　1995年諾基亞在中國的業(yè)務開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機和網(wǎng)絡設備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財務管理體系并賴以支撐業(yè)務的發(fā)展呢？

　　這經(jīng)歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業(yè)的財務管理并不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質的會計人員，這為以后的發(fā)展和轉型奠定了基礎，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。

　　在會計核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負責會計體系的主管就經(jīng)常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計準則，并反復與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細節(jié)、中國的統(tǒng)計報告時間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等；

　　在培訓、指導的同時搜集和確認了本地的相關信息；會計人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會計理念以及國外的會計準則，因此，培訓非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設置相同的會計科目，使用相同的供應商和客戶數(shù)據(jù)庫，使用與全球一致的會計準則，并針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調(diào)整，以便在此基礎上，提供能夠滿足本地法律要求的財務報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務機關和統(tǒng)計機關商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結帳的方式。無論在系統(tǒng)、技術、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統(tǒng)。

　　這個系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務統(tǒng)一管理的架構雛形，