※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預(yù)測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預(yù)測，滾動更新。諾基亞財務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險。

　　※結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink（NBL）和本地集中清帳系統(tǒng)Netting（CDN），在象中國大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

　　※銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。

　　※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗進(jìn)行賒銷；而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。

　　※應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險。

　　上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險低，完全體現(xiàn)了以股東價值為目標(biāo)的思想。

　　第四條線是風(fēng)險控制體系，這個體系主要是針對商務(wù)、法律、財務(wù)和財產(chǎn)風(fēng)險而制定，也是財務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險出發(fā)點非常明確——為股東創(chuàng)造最大價值，因此，根據(jù)股東價值模型：股東價值＝公司利潤／公司風(fēng)險：即利潤越高股東價值越大，風(fēng)險越大股東價值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險管理和控制，風(fēng)險可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價值＝公司利潤。

　　基于此，諾基亞的風(fēng)險管理目標(biāo)就是：通過減少純粹風(fēng)險的成本而使股東的商業(yè)價值最大化；通過風(fēng)險管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價值目標(biāo)。”

　　由于風(fēng)險管理并不是一個獨立的程序或者行動，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動實踐中的，因此，諾基亞公司在其《風(fēng)險管理政策》中清楚地描述了風(fēng)險與風(fēng)險管理措施應(yīng)用于實際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下：

　　1．通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來自商業(yè)交易活動、支持平臺和運(yùn)作流程中的各種風(fēng)險；

　　2．風(fēng)險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括：對自己職責(zé)和經(jīng)營范圍內(nèi)可預(yù)見的風(fēng)險有責(zé)任（并且是作為風(fēng)險管理的第一責(zé)任人）提醒他人和管理層注意；

　　3．積極的預(yù)見和管理風(fēng)險，在機(jī)會中獲取直接的利益并管理潛在的危險；

　　明確的中國地區(qū)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)

　　諾基亞的中國財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營目標(biāo)策略，合理避稅，避免風(fēng)險，制定合理的轉(zhuǎn)讓價格。

　　這些目標(biāo)的制定，關(guān)注于兩個方面，一個是集團(tuán)利益，長遠(yuǎn)利益；一個是本地利益，分配利益；因此，諾基亞可以耐心而細(xì)致的進(jìn)行整體布局，深入擴(kuò)展或者叫克隆成熟的財務(wù)管理模式到中國，形成全球一體化的財務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。
　
　　從上面介紹的目標(biāo)的設(shè)定、體系架構(gòu)的搭建和實施的步驟上看，它所采用的財務(wù)戰(zhàn)略全球擴(kuò)張方式完全是仿照技術(shù)轉(zhuǎn)讓的模式來進(jìn)行的；一個成熟的大型跨國公司在在制定中國財務(wù)戰(zhàn)略時時煞費苦心，也是值得借鑒的。