在市場競爭中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營銷技能對客戶進行細分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理，并創(chuàng)新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。

　　在市場競爭中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營銷技能對客戶進行細分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理，并創(chuàng)新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。

　　最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經(jīng)濟復蘇時期強化競爭力、最大限度提高員工業(yè)績，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應。

　　誠然，在過去的一段時間里，標準化在勞動關系中占據(jù)著主導地位，因為它能幫助企業(yè)實現(xiàn)一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統(tǒng)、實現(xiàn)全球化的過程中，大多數(shù)都將標準化人才管理作為增強員工全球視野、確保整個公司運營一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不斷深化、復雜的知識性工作越來越難于標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競爭力關鍵的年代，標準化的人力管理方式就顯得落伍了；而且越到最后,它們對公司的危害也越大。

　　一方面，技術的進步使得為不同員工量身定制差異化的管理方案成為可能；另一方面，人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲得差異化的工作體驗。而對于將這一切都視為天經(jīng)地義的“千禧人”（20世紀70年代末期到21世紀初出生的人）來說，情況尤其如此。在他們看來，企業(yè)勞動力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規(guī)劃、文化習俗和價值觀。就連高管團隊的組成也受到了類似影響。在如今復雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標準已經(jīng)很難令員工滿意了，傳統(tǒng)的粗放型管理方案和勞動合同將被丟進歷史的垃圾箱。

　　績效最大化

　　百思買、寶潔、谷歌、TheContainerStore和W.L.Gore&Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖使員工績效最大化。

　　在這些企業(yè)看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟開始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工（參見鏈接：《三家因人而異的企業(yè)》）。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實現(xiàn)了人力資源管理的組織化、協(xié)調(diào)化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標準化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實施定制化轉(zhuǎn)型提供了有力的支持。

　　可控并且可管

　　通過對100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)有序的差異化人才管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變?yōu)橹笇г瓌t，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。