百思買則將成績作為標準。以莫伊拉·哈代克——百思買“極客團隊”（GeekSquad）成員之一為例，在發(fā)現(xiàn)客戶喜歡其個性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對技術(shù)事業(yè)（包括極客團隊工作）感興趣的女性。由于百思買對哈代克的職責(zé)定義相當寬泛：為提供卓越的客戶服務(wù)，所以她可以采取開設(shè)技術(shù)夏令營的方式——向年輕一代（尤其是年輕的女性）提供技術(shù)方面的親身經(jīng)歷——來完成自己的業(yè)務(wù)。

　　百思買與蓋洛普聯(lián)手開展的一項調(diào)查分析表明，讓員工充分發(fā)揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對百思買的經(jīng)營績效有巨大的影響，因為積極性每增長0.1分（以5為滿分），每個店面每年可以增加約10萬美元的額外利潤。

　　4.支持員工自定義個性化方案。如今的消費者可以通過共享視頻如YouTube或者自發(fā)編寫的維基百科，來確定和創(chuàng)造屬于他們自己的內(nèi)容；同樣，員工也可以在沒有統(tǒng)一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創(chuàng)造屬于他們自己的工作規(guī)范。

　　比如說，員工可以通過wikis、博客、YouTube、Facebook等類似應(yīng)用程序，為自己訂制學(xué)習(xí)經(jīng)歷或虛擬工作體驗。樂購和JetBlue航空公司的員工就能通過與同事交流排班變動信息，設(shè)定自己的作息表。

　　補助也可以由員工自己來確定。在美國海軍，海員（而非人力資源部工作人員）通過一個在線競拍網(wǎng)站來確定一些供不應(yīng)求的崗位的津貼水平。這個以市場原則為基礎(chǔ)的系統(tǒng)不同于前述的模板式選擇方案（如上文提到的Skyline建筑公司），因為該系統(tǒng)不是讓員工從由人力資源工作人員事先預(yù)設(shè)的日程表或津貼選項中進行選擇。實際上，只要仍然屬于內(nèi)部員工市場承受范圍，員工就可以自由安排自己的作息或工資。甚至技能要求、工作描述和事業(yè)規(guī)劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自上而下地由高層拍板。通過瀏覽簡歷、郵件及其他的電子通信，人力資源分析軟件可以發(fā)現(xiàn)每一名員工擁有哪些方面的技能、經(jīng)歷和知識，這些素材又可以用來創(chuàng)造共同的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的員工信息。

　　企業(yè)可以利用諸如人才管理軟件公司Taleo開發(fā)的分析技術(shù)來分析員工的升職和調(diào)動史，進而確定哪些員工選擇了相同的定制化職業(yè)路線。然后幫助這些員工通過社交網(wǎng)絡(luò)找到曾經(jīng)選擇類似職業(yè)路線的前輩進行交流。對于那些業(yè)務(wù)復(fù)雜但又缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃的員工來說，這一方案可以為他們提供一定程度的指導(dǎo)和借鑒。

　　員工自定義個性化方案對公司的控制權(quán)保護最小，但公司仍然可以決定哪些個性化方案是受公司支持的、以及公司會采取哪些激勵、技術(shù)或文化變革手段來支持這些方案，從而在某種程度上保留了公司的控制權(quán)，確保了業(yè)務(wù)發(fā)展的延續(xù)性和協(xié)調(diào)性。

　　制定戰(zhàn)略

　　不同員工有不同的特點——獨特的需求、價值觀和志向——企業(yè)也是一樣，它們在戰(zhàn)略、歷史、員工類型、價值和文化等方面也存在諸多差異。因此，每個企業(yè)都需要根據(jù)自己的特點來實施定制化方案。盡管大多數(shù)公司都會多多少少采用上述定制化方案中的部分內(nèi)容，但最重要的還是要根據(jù)自己特有的商業(yè)環(huán)境來作出選擇。