在精心制定定制戰(zhàn)略的過程中，你也許需要考慮以下因素：
●定制程度對(duì)控制程度。分類和模板化選擇方案能保證更多的控制權(quán)，因?yàn)閱T工行為規(guī)范的細(xì)節(jié)仍然由人力資源部來確定；相對(duì)而言，在制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則以及鼓勵(lì)員工自定義個(gè)性化方案這兩種方案下，企業(yè)的控制權(quán)就比較有限了。因?yàn)閱T工行為規(guī)范的具體內(nèi)容更多地是由員工在HR部門確定的指導(dǎo)原則下自行確定的。不過，更少的控制權(quán)意味著更大程度的定制化——與前兩種方案相比，制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則并鼓勵(lì)員工自定義個(gè)性化方案，可以創(chuàng)造出更多適合員工自己的管理規(guī)范。
●變化程度。制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則并鼓勵(lì)員工自定義個(gè)性化方案，更能適應(yīng)環(huán)境變化。比如，針對(duì)新的需求，員工無須等待公司花上數(shù)月時(shí)間制定新的學(xué)習(xí)課程，而可以通過wikis、博客等其他方式、或者通過同事之間的相互學(xué)習(xí)，快速適應(yīng)環(huán)境的變化。
●公平。提供模板化選擇這一方案被認(rèn)為是最公平的，因?yàn)樗鼮槊總�(gè)人提供了相同的可供選擇的內(nèi)容。而分類則意味著要為不同的類別制定了不同的規(guī)定，從而使一些員工感覺受到了不公平待遇。制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則與鼓勵(lì)員工自定義個(gè)性化方案則相對(duì)中性——因?yàn)槊總�(gè)人都有同等的機(jī)會(huì)來說明或確定自己的行為規(guī)范，但由于缺乏HR部門的統(tǒng)一規(guī)定，所以這些規(guī)范會(huì)因?yàn)槿藛T的不同而存在較大的差異。
●所需資源的數(shù)量和類型。分類和模板化選擇方案需要更多的HR資源，因?yàn)檫@兩個(gè)方案需要HR負(fù)責(zé)人制定和執(zhí)行多套人員管理規(guī)范。以員工為導(dǎo)向的方案所需資源則相對(duì)較少，因?yàn)樗鼈儾恍枰救ジ�、管理多種工作規(guī)范，而是把確定工作規(guī)范的責(zé)任、或者說權(quán)力交給了員工自己。
傾向于后一種做法的企業(yè)也許會(huì)將資源配置的重點(diǎn)轉(zhuǎn)而放在創(chuàng)新和教育上，或者干脆削減HR資源。如果您的公司利潤(rùn)率較低，并且無力應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)分析法等在分類和模板化選擇方案中的常用技術(shù)，那么，你在選擇定制方案的時(shí)候就需要好好權(quán)衡一下了。
盡管一些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到員工的差異化需求，而且已經(jīng)在員工福利、工作分配等領(lǐng)域引入了選擇和變化，但大多數(shù)公司對(duì)這一問題仍然不積極。
將每一名員工都視為單獨(dú)的勞動(dòng)力來管理，需要企業(yè)創(chuàng)新性地制訂人才管理方案，并且從戰(zhàn)略高度將定制化方案積極地推廣到所有員工當(dāng)中去。定制化方案將勞動(dòng)力、包括人力資源部門，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)。
（本文參考了蘇珊·M·坎特雷爾和大衛(wèi)·史密斯編寫的《因人而異：通過定制化改革人才管理》（哈佛商業(yè)出版社2010年出版）
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三家因人而異的企業(yè)
通過對(duì)100多家公司的調(diào)查研究，埃森哲發(fā)現(xiàn)了很多我們稱之為的“因人而異”的企業(yè)（見正文），它們或者采用了新穎的、革新性的方案定制個(gè)性化的工作方法，或者正在實(shí)施全方位的、戰(zhàn)略性的定制化管理轉(zhuǎn)型。其中三家企業(yè)如下：
CapitalOne：應(yīng)用分析法實(shí)施勞動(dòng)力細(xì)分與模板化選擇方案的先行者
