9月，完善了所有手續(xù)，10月20日，德利公司拉開了美國上市前路演的大幕。
   
　　如何在納斯達(dá)克上市？德利國際選擇了最快捷的方式，先融資，后并購，再上市。杜德利沒有想到，會(huì)有那么多基金公司對這家來自中國的新能源企業(yè)產(chǎn)生濃厚的興趣。甚至有人問道，德利和GE還有多大的差距？各家投資人表現(xiàn)出來的熱情，讓杜德利頗為震驚。僅用了3天的時(shí)間，所有融資資金便全部到賬。

　　也許是杜德利的坦誠給華爾街投資人留下了深刻的印象，杜德利說：“當(dāng)時(shí)我在美國路演，我是比較實(shí)際的，把我們因?yàn)橘|(zhì)量問題陷入困境的情況全部說了出來，只要我們做過，就要勇于承認(rèn)。這也是對投資人負(fù)責(zé)。”

　　德利的困境并沒有讓投資人失去信心。2005年3月，在經(jīng)歷一年多的路演之后，德利公司終于在美國納斯達(dá)克成功上市，共有600家基金參與，股東從中國到歐洲、美洲，涉及70多家。所融資到的資金全部投入到擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)發(fā)展中。杜表示：“在美國上市，讓我們登上了國際化的平臺(tái)，我們得到了更多的關(guān)注，也得到了更多被人選擇的機(jī)會(huì)。上市公司是一個(gè)透明的公司，促使我們在各個(gè)方面更加規(guī)范，尤其在管理和品牌建設(shè)方面。上市還是一個(gè)多贏的結(jié)果，股東贏、企業(yè)贏，客戶贏。”

　　定位整合運(yùn)營商

　　然而，在國際資本的助力之下，德利并沒有迎來新一輪的快速發(fā)展。杜德利坦言，上市后的2006年，德利國際的發(fā)展并不盡如人意，“我感受到了東西方文化的碰撞，西方的投資者有經(jīng)驗(yàn)，但并不一定適合管理中國的企業(yè)。”經(jīng)過兩年的努力調(diào)整，杜德利調(diào)整了德利國際的董事會(huì)，并由他親自掛帥董事會(huì)主席，帶領(lǐng)專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)為德利國際導(dǎo)入新的經(jīng)營理念。

　　德利國際的發(fā)展戰(zhàn)略也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，德利公司通過精準(zhǔn)的市場定位，確定整合新能源資源，憑借資本和渠道優(yōu)勢，全面構(gòu)建德利國際的核心競爭能力，并逐步形成了國際新能源“T”型發(fā)展戰(zhàn)略：“橫向商業(yè)，新能源整合運(yùn)營商；縱向產(chǎn)業(yè)，新能源系統(tǒng)集成應(yīng)用專家。”

　　目前，中國太陽能光熱產(chǎn)品的市場份額占到全世界的60%以上，但由于市場競爭激烈，加上產(chǎn)品原材料和市場的不確定性，從長遠(yuǎn)看，單一產(chǎn)品生產(chǎn)商的生存空間將愈來愈小而且越來越艱難。杜德利表示，作為整合運(yùn)營商，德利公司謀求的是立足國內(nèi)，放眼全球，將公司打造成具有核心競爭力的清潔能源系統(tǒng)解決方案的企業(yè)。從2007年起，德利公司開始致力于系統(tǒng)解決清潔能源發(fā)展商的機(jī)制建設(shè)和力量培養(yǎng)。

　　對于縱向致力于成為系統(tǒng)集成應(yīng)用專家，杜德利認(rèn)為，必須為客戶提供系統(tǒng)的解決節(jié)能方案。德利公司與客戶的合作以系統(tǒng)性為基礎(chǔ)，要將其直接融入整體性的解決方案之中，德利公司的方針是：“統(tǒng)籌規(guī)劃，因地制宜，多能互補(bǔ)，注重實(shí)效，綜合應(yīng)用”。

　　提供整合營銷系統(tǒng)集成服務(wù)，對一個(gè)企業(yè)各個(gè)方面的要求非常高。德利國際之所以確立“T”型發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)定位于整合運(yùn)營商，杜德利認(rèn)為，德利國際已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，“德利國際在經(jīng)歷海外上市之后，已經(jīng)擁有一定的國際品牌知名度。在全球范圍內(nèi)，我們是該領(lǐng)域唯一的一家上市公司。我們即搞技術(shù)，又擁有一定規(guī)模的市場份額，還依托國際資本市場。經(jīng)過多年的發(fā)展，德利已經(jīng)從單一的光熱領(lǐng)域，發(fā)展到集太陽能、生物沼氣能、風(fēng)、水氫核能、節(jié)能環(huán)保再利用、垃圾污水處理、地?zé)峥諝饽艿榷鄠�(gè)領(lǐng)域的綜合性企業(yè)。