和許多并購失敗的案例相比，柯慈雷選擇并購目標的精確程度，讓人不得不一再聯(lián)想到他的工程師背景，通常這些家伙都是用左腦來做決定的人。但是別忘了，柯慈雷同時也是孔子哲學的愛好者，沉迷交響樂并兼任荷蘭鹿特丹交響樂團的監(jiān)事。所以，你很難看到飛利浦去強勢整合被并購企業(yè)，這更像右腦思考的結果。
“成功的整合從收購開始。”柯慈雷向《經理人》透露了他的經驗，選擇收購目標要考慮兩個問題：產品組合與公司的產業(yè)鏈是否一致？企業(yè)文化與你的企業(yè)是不是吻合？只有滿足這兩個條件，飛利浦才會去制定收購戰(zhàn)略。
通常，飛利浦會考慮收購那些長期合作過的公司，不僅熟悉它們的業(yè)務，對人員和文化也有相當?shù)牧私狻？麓壤自泴γ襟w表示：我們最終會保留被收購公司的管理層—因為他們更了解這個市場，以此來推動公司的一體化。
雙線整合價值鏈
金融危機后飛利浦的財務狀況迅速從短暫的下滑中恢復元氣，2009年第四季度調整后的利潤率達到了12.3%，甚至超越了全球經濟鼎盛時期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飛利浦照明業(yè)務的收入同比增長了18%，而來自醫(yī)療業(yè)務的訂單增長則超過20%，刨去成本控制，飛利浦實際業(yè)務增長貢獻的收入增長率達到了12%。
經歷了艱難時日的洗禮，柯慈雷坦言，“隨著飛利浦在最近幾個季度實現(xiàn)的業(yè)績表現(xiàn)，相信我們已經開始展現(xiàn)出業(yè)務組合所具備的真正潛力。”
在一體化的布局整合中，飛利浦是如何獲得穩(wěn)定增長的優(yōu)勢？
上個世紀90年代末，柯慈雷在亞洲工作的過程中，目睹了產業(yè)鏈條中的制造優(yōu)勢開始向亞洲發(fā)展中國家轉移，附加值開始向產業(yè)鏈的兩端移動—技術研發(fā)和市場營銷，意識到飛利浦這樣的行業(yè)垂直整合者末日將臨。
但在動手改造飛利浦的過程中，飛利浦并未單純布局微笑曲線的兩端。柯慈雷告訴《經理人》，不同的行業(yè)實施不同的布局。
在照明行業(yè)，截止2008年末，飛利浦投資45億歐元，并購了從燈具、光源、芯片乃至LED整體解決方案的多家企業(yè)，并自行生產，擁有業(yè)內第一個完整的價值鏈；優(yōu)質生活業(yè)務的DVD和電視機類電子產品的生產大部分外包，以獲得更具價格優(yōu)勢的成本組合，但對于剃須刀頭和咖啡機高壓噴氣嘴等科技含量高的零部件，飛利浦仍然堅持自行研發(fā)和生產。
而在醫(yī)療行業(yè)，中國、印度等新興市場成為重點開拓的市場，并結合高速增長的家庭保健與中低端設備的需求，將本土化戰(zhàn)略落地，2009年11月斥資3600萬歐元，在蘇州設立集研發(fā)、生產、組裝、采購于一體的醫(yī)療影像產業(yè)基地。
他總結，這是一種混搭式的價值鏈布局。
不過，條線式的產業(yè)鏈布局，極有可能在未來再次遭遇變革。以中國為例，從2004年開始持續(xù)推行的“一個飛利浦”計劃，目前雖然只是打破公司各事業(yè)部割據狀態(tài)的內部管理創(chuàng)新，一旦邊界模糊，醫(yī)療、照明和電子產品各業(yè)務部門可在研發(fā)、制造、營銷網絡等方面實現(xiàn)橫向融合，價值鏈將沿矩陣式變化。
