領(lǐng)導(dǎo)者的性格往往決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)格。2006年飛利浦將半導(dǎo)體部門剝離，由于他的父親曾是該部門的員工，媒體常常將之渲染為柯慈雷放棄個(gè)人情感與保守勢(shì)力做斗爭的典范。時(shí)隔多年，柯慈雷談到了這個(gè)故事背后真實(shí)的隱情：當(dāng)時(shí)計(jì)劃將半導(dǎo)體部門出售給美國私募基金KKR，為了確保平穩(wěn)過渡中員工的利益得到保護(hù)，飛利浦依然保留了20%的股份。事實(shí)上，2001年柯慈雷上任之初，就有剝離半導(dǎo)體部門的想法，當(dāng)時(shí)半導(dǎo)體已虧損，此后經(jīng)過一系列的扭虧調(diào)整，增加資本價(jià)值，最終以83億歐元成交。情感、員工利益和出售時(shí)機(jī)的選擇，使得這個(gè)決定幾乎醞釀了整整5年。
你不能指望一個(gè)擁有復(fù)雜架構(gòu)的百年歐洲企業(yè)，和惠普、IBM這樣年輕的企業(yè)一樣，快刀斬亂麻式的施行“破壞式重建”轉(zhuǎn)型法則，“執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關(guān)的部分。”
讓我們來看看飛利浦是如何做減法的。以芯片為例，2003年上半年開始收縮此項(xiàng)業(yè)務(wù)，關(guān)閉了在歐洲的2家工廠，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至亞洲，但直到2007～2008年分兩次全部出售所持有的臺(tái)積電股票，才宣告正式退出芯片業(yè)務(wù)。等離子、與LG合作的LCD也遵循類似的路徑逐漸退出。2003～2008年，北美市場上飛利浦的股票價(jià)格一路平穩(wěn)上揚(yáng)，幾乎沒有超過10%的大幅波動(dòng)，投資者顯然對(duì)飛利浦平穩(wěn)過渡的手法投了信任票。
“對(duì)我個(gè)人來說，執(zhí)掌轉(zhuǎn)型的過程就好像同時(shí)下很多盤棋�？偸怯泻芏鄦栴}要解決，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷做出。”柯慈雷說，同時(shí)必須要考慮所有的利益相關(guān)者。
只收購熟悉的公司
相對(duì)于瘦身，如何將照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質(zhì)生活3個(gè)核心業(yè)務(wù)重整為強(qiáng)勁的利潤發(fā)動(dòng)機(jī)，才是柯慈雷面臨的真正挑戰(zhàn)。
他還記得出任CEO后不久，很多人開始詢問何時(shí)賣掉醫(yī)療業(yè)務(wù)，“但是，我從來就沒有這樣的打算。”當(dāng)時(shí)照明、醫(yī)療和小家電盡管表現(xiàn)穩(wěn)健，但業(yè)務(wù)量很不起眼，例如，醫(yī)療收入僅占總收入的8%左右。這是冒險(xiǎn)的一躍嗎？柯慈雷的觀點(diǎn)是“制定公司戰(zhàn)略，我們不是看近期的行業(yè)趨勢(shì)，而是看未來10年的發(fā)展趨勢(shì)”。
接下來，飛利浦實(shí)施了有史以來最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移行動(dòng)。2000年到2008年之間，飛利浦花掉了幾百億歐元，并購了30多家公司，充實(shí)到照明、醫(yī)療和優(yōu)質(zhì)生活三大產(chǎn)業(yè)鏈上�？麓壤椎牟①彶呗灾敝溉竽繕�(biāo)：
●是否能讓公司成為細(xì)分市場的優(yōu)勢(shì)競爭者。在醫(yī)療保健市場，對(duì)美國生命線公司與偉康等公司的并購，使得飛利浦在全球病患監(jiān)護(hù)與醫(yī)療診斷成像領(lǐng)域分別位居第一與第二，一躍成為與GE和西門子齊名的三大醫(yī)療設(shè)備及方案提供商。
●是否能為飛利浦提供創(chuàng)新的解決方案。節(jié)能照明領(lǐng)域，飛利浦將美國專業(yè)LED制造商ColorKinetics、全球影院照明的領(lǐng)先供應(yīng)商LTI和歐洲領(lǐng)先的LED設(shè)計(jì)公司IltiLuce悉數(shù)收編。以后者為例，IltiLuce擅長提供整體建筑節(jié)能照明方案，這與飛利浦新近推出的“宜居城市”、“辦公室照明”等計(jì)劃極為吻合。
●是否符合區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。2008年4月，飛利浦全資收購中國病人監(jiān)護(hù)設(shè)備第二大廠商深圳金科威，此前還與東軟合資生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性醫(yī)療產(chǎn)品，飛利浦希望借此開拓在華中低端市場。
