案例：資金鏈之痛

　　隆源辦公家具廠是一家中型家具生產(chǎn)企業(yè)，成立4年來受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)高速發(fā)展影響，銷售一直持續(xù)增長。雖然財務(wù)管理相對薄弱，但因為企業(yè)一直贏利并高速發(fā)展，所以沒暴露出什么問題。

　　此時一家經(jīng)營不善的飼料加工廠瀕臨破產(chǎn)，隆源家具廠的劉總經(jīng)理早有多元化發(fā)展的打算，加之當(dāng)?shù)仫暳霞庸ば袠I(yè)近年來非常紅火，利潤率很高。于是，劉總拿出所有流動資金把這家飼料加工廠收購下來。此時隆源的資金鏈已經(jīng)繃的很緊。劉總則寄希望于家具廠可以陸續(xù)賺錢，而飼料加工廠也可以扭虧并產(chǎn)生效益，逐步緩解財務(wù)緊張的狀況。

　　但事實卻并不那么理想，因為對新行業(yè)缺乏了解，管理及營銷能力很弱，渠道等各方資源又十分匱乏，新廠接手后企業(yè)繼續(xù)虧損。而原有的家具行業(yè)此時又遇寒冬，整個行業(yè)陷入低迷。此時劉總才感覺到資金不足的壓力。于是，開始減少投入，壓縮生產(chǎn)成本，這一調(diào)整卻發(fā)現(xiàn)了很多管理與財務(wù)上的問題：挪用公款、虛報開銷、拿采購回扣等。劉總氣憤地開除了幾名損公肥私的員工，但企業(yè)本沒有規(guī)范的財務(wù)部門與制度，而此時市場與內(nèi)部都出現(xiàn)了問題，靠自身的力量根本無法治本，于是求助于專業(yè)財務(wù)公司。

　　財務(wù)公司介入后經(jīng)過審核發(fā)現(xiàn)，問題不僅僅是一些小的貪污行為那么簡單。企業(yè)負(fù)債不合理造成的資金緊張與利息損失；固定資產(chǎn)過多閑置造成的資產(chǎn)損耗；企業(yè)財務(wù)制度不健全造成的資產(chǎn)流失等。而眼前的市場危機如果不及時解決，后果將更加嚴(yán)重，能解決眼前問題的辦法只有兩個：

　　1、向銀行貸款；

　　2、賣掉或破產(chǎn)飼料加工廠。

　　此時恰逢宏觀調(diào)控，多數(shù)銀行只收不貸。劉總的企業(yè)平時和銀行又沒什么來往，此時想貸款看來是沒什么希望了。而要把花大價錢買來并精心經(jīng)營的飼料加工廠進(jìn)行破產(chǎn)處理，劉總實在接受不了，最后決定將廠子轉(zhuǎn)讓出去。但一時沒人接手，各項消耗仍然繼續(xù)著，而兩個廠子的市場前景依然沒有轉(zhuǎn)機的跡象。

　　這時原行業(yè)渠道中的一家經(jīng)銷商因期貨投資失敗，負(fù)債幾百萬。情急之下低價出貨隆源的產(chǎn)品，變現(xiàn)后失蹤。劉總的企業(yè)損失近60萬元，這對一個處于資金緊張的中、小型企業(yè)來說打擊是沉重的。最后劉總實在撐不下去，忍痛對飼料加工廠實施了破產(chǎn)，將固定資產(chǎn)變賣后償還了銀行的到期貸款，度過了眼前的危機。

　　劉總的這個決定是不得已而為之的，因為憑經(jīng)驗判斷，如果企業(yè)度過了這段時期，飼料加工廠的經(jīng)營、生產(chǎn)、渠道等步入正軌后，市場前景會非常樂觀。但目前卻因為資金問題不得不采取下下策——將充滿希望與未來的企業(yè)實施破產(chǎn)。這樣不僅錯失了機會，更損失慘重。此事過后，劉總痛定思痛，對企業(yè)財務(wù)制度進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)范，增設(shè)了財務(wù)部，并把財務(wù)指標(biāo)作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要參考因素。

　　重要卻不被重視的財務(wù)管理

　　市場營銷活動被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)生存、發(fā)展最為重要的工作，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場營銷活動上。一些注重管理的企業(yè)主會分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業(yè)內(nèi)部管理工作上。這些都是對的，沒有市場企業(yè)將無法生存、發(fā)展；沒有優(yōu)秀的管理，企業(yè)將失去競爭力。