再次，在內部招聘錄用決策做出后，要區(qū)別對待應聘者。此時的應聘者通常分為兩大類：一類是應聘成功者，即錄用者；一類是應聘失敗者，即落選者。對成功錄用者需要給予祝賀及新崗位、辦公環(huán)境等相關方面的介紹，而對于落選者則應和其分析落選的根源所在，解答其心理困惑，并對其今后發(fā)展給予深切的期望。切忌不聞不問，使落選者對此次招聘的誤解得不到及時的消除，從而產生擴大化的負面情緒和影響。

　　最后，在內部招聘中與員工直接主管的溝通至關重要。因為內部招聘的阻力往往來自其主管，處理不好極易使員工的職業(yè)發(fā)展“胎死腹中”。一旦員工被認為是該崗位合適的人選，接下來的工作就是選擇何時將此消息告知該員工的直接主管。建議在內部招聘過程中就與候選人的直接主管進行充分而積極的溝通，而非在崗位變動完成后才讓候選人的直接主管獲悉。另外，企業(yè)需要開展對主管的管理類培訓，鼓勵他們讓員工在企業(yè)中獲得成長的機會，而非將人才“藏為己用”。

　　嚴格規(guī)范內聘制度，構建內部人才選拔機制

　　從中長期來看，企業(yè)需要建立內部人才選拔機制，樹立人才選拔的理念導向，明確各項內部招聘工作的原則、流程與組織機構，利用規(guī)范化的制度來對內部招聘工作進行管理，使內部招聘真正發(fā)揮作用。

　　以海爾公司為例，海爾樹立了“以人為本”的用人理念，采取多種渠道多種形式聚集、培養(yǎng)、開發(fā)和使用人才。海爾除了從大專院校補充新鮮血液外，其主要管理人員是通過內部選拔來獲得的。海爾信奉“人人是人才”的理念，堅持“賽馬不相馬”的做法，給所有員工以機會，讓每個人都有權利公平參加競賽。大學生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內自由擇崗；員工可以直接與干部競爭上崗；干部可以不受部門限制自由選擇想去的地方。在具體操作上，海爾實行“公開招聘，競爭上崗”的“賽馬”規(guī)則，每個月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘崗位、招聘條件、工作目標和招聘程序，符合條件的人員都可以參加競聘。海爾的內部招聘機制以能否推動企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展作為衡量人力資源工作成效的最終標準。

　　綜上所述，內部招聘是一把雙刃劍，為了避免內部招聘工作失效，企業(yè)必須構建公平合理的內部招聘政策與流程，并在整個實施過程中保持充分的溝通，將內部招聘的功能和益處充分得到發(fā)揮，起到支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)務發(fā)展的作用，同時讓員工獲得自由選擇的空間與實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會。