使整體戰(zhàn)略依次轉(zhuǎn)化為三個(gè)層次的管理規(guī)范或控制手段，轉(zhuǎn)化為三個(gè)層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即“公司級(jí)KPI”、“部門級(jí)KPI”和“個(gè)人級(jí)KPI”。企業(yè)管理者針對(duì)各業(yè)務(wù)單元的工作，應(yīng)當(dāng)通過制定目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理與指導(dǎo)。只有把組織的總目標(biāo)有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門及員工個(gè)人的分目標(biāo)，總目標(biāo)才能扎根到基層得以推進(jìn)與落實(shí)，員工也更切實(shí)地認(rèn)識(shí)到自身崗位所肩負(fù)的責(zé)任及對(duì)組織的貢獻(xiàn)。“目標(biāo)管理責(zé)任體系”能為人才的發(fā)展提供一個(gè)寬敞與公平的跑道，確保戰(zhàn)略穩(wěn)定的實(shí)施。
三、建立切實(shí)的利益分配制度
利益分配制度的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新，應(yīng)注意兩個(gè)比例的協(xié)調(diào)與兩個(gè)方向的傾斜。兩個(gè)比例的協(xié)調(diào)包括：一是獎(jiǎng)金分配的比例協(xié)調(diào)，是指員工、管理層與股東的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最終方向應(yīng)該是三者各占三分之一。二是收入的比例協(xié)調(diào)，是指管理層的工資、短期獎(jiǎng)金(或提成)與年度獎(jiǎng)金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性與激勵(lì)性的作用不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況逐步調(diào)整。
兩個(gè)方向的傾斜是指：一是在物質(zhì)分配與獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)逐步提高精神與名譽(yù)激勵(lì)的比重與文化含量;二是通過目標(biāo)考核，要適當(dāng)加大向業(yè)績(jī)優(yōu)異部門和個(gè)人傾斜，以使優(yōu)秀人才安心于本職業(yè)與本崗位，與企業(yè)一起創(chuàng)新成長(zhǎng)。
四、逐步建立與完善績(jī)�？己酥贫�
績(jī)效考核有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，二是考核工作的開展與落實(shí)，前者關(guān)系到資源分配、員工士氣和目標(biāo)的達(dá)成，后者則是體現(xiàn)企業(yè)對(duì)目標(biāo)管理的閉環(huán)處理。通過實(shí)施目標(biāo)管理與績(jī)效考核，有效促進(jìn)員工的自我管理。這里需提醒的是，在制定績(jī)效考核制度時(shí)，應(yīng)做到重“團(tuán)隊(duì)因素”而輕“個(gè)人因素”，否則容易偏重“個(gè)人英雄”或“個(gè)人主義”，不利于組織建設(shè)。
建立科學(xué)的目標(biāo)管理、實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核、進(jìn)行以激勵(lì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯睦娣峙洌@三項(xiàng)工作在企業(yè)管理流程上實(shí)際屬于前、中、后銜接非常緊密且互相影響的整體性工作，也是企業(yè)人力資源管理中最為核心的內(nèi)容，并對(duì)組織整體績(jī)效產(chǎn)生直接影響。因此，對(duì)于此三項(xiàng)工作的推進(jìn)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者必須適時(shí)地親自關(guān)注。
五、加強(qiáng)企業(yè)的思想與文化建設(shè)
思想文化建設(shè)不是華麗的外衣、包裝與形式，而是組織成長(zhǎng)的“營(yíng)養(yǎng)平衡”與“科學(xué)養(yǎng)生”。因此企業(yè)的一把手或核心層必須親力親為，逐漸摸索與建立組織思想文化體系的路徑，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)�？蛇x擇管理科學(xué)類、勵(lì)志類或國(guó)學(xué)類的經(jīng)典著作，如《論語》的通俗讀本、德魯克的《管理的實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》等經(jīng)典著作，通過學(xué)習(xí)與研討，形成組織內(nèi)的共同語言，做人做事的基本原則與共識(shí)，最終使經(jīng)理人階層圍繞著核心領(lǐng)導(dǎo)，形成統(tǒng)一、穩(wěn)定的價(jià)值觀趨向，使組織基因形成獨(dú)特的統(tǒng)一的“DNA”。
六、加強(qiáng)干部的組織建設(shè)與培養(yǎng)
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，干部隊(duì)伍的選擇與搭建，必須在穩(wěn)定性與成長(zhǎng)性中形成動(dòng)態(tài)的平衡。例如，營(yíng)銷組織的主管隊(duì)伍需要的平均年齡偏低，創(chuàng)新性與突擊性強(qiáng)，因此，隊(duì)伍的流動(dòng)性也隨之加大，因此在營(yíng)銷組織的搭建中，要注意到“鋼筋”與“水泥”的結(jié)構(gòu)性搭配。對(duì)于省區(qū)經(jīng)理與大區(qū)經(jīng)理的綜合管理素質(zhì)要求提高，并側(cè)重于“政委”與“指導(dǎo)員”的角色定位，因此年齡要求稍大，一般選擇在35歲以上的年齡。而對(duì)區(qū)域主管與辦事處經(jīng)理而言，經(jīng)營(yíng)素質(zhì)的要求較高，并側(cè)重于“連長(zhǎng)”與“團(tuán)長(zhǎng)”角色定位，因此年齡要求可稍小，一般在30〜35歲以下。將經(jīng)營(yíng)能力與組織建設(shè)能力協(xié)調(diào)考慮，有利于整個(gè)組織成長(zhǎng)的安全性與整體性的統(tǒng)一，形成階梯性的人才梯隊(duì)，以減少人才流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性。
