2006年9月20日，全球知名咨詢公司麥肯錫發(fā)布了《中國消費類電子產(chǎn)品市場分析報告》。其中，報告中提到：雖然未來5年中國家電市場總額仍將保持快速增長，但由于日益強大的家電連鎖企業(yè)開始對市場發(fā)起大規(guī)模整合，每類家電很可能只有10~15個一線品牌還能夠生存，很多二線品牌將會消失。消息傳出，引起一片的驚恐聲音。

    其實，這不僅僅是針對漸入寡頭競爭的家電行業(yè)，對于其他行業(yè)而言，身為處二線品牌的企業(yè)也應(yīng)該由此有所警醒。走到家電這樣的競爭態(tài)勢，那是遲早的事情。因此，面對未來，二線品牌將面臨生死抉擇。要么想盡辦法擠進第一梯隊，要么在“溫水煮青蛙”的過程中慢慢消失。

    二線品牌的迷茫

    “不想成為將軍的士兵不是好士兵”，同樣，不想進入第一梯隊的企業(yè)也不是好企業(yè)。但是，這是一個營銷迷失的年代，即使你想進去往往也找不到大門。長江后浪推前浪，后浪死在迷茫中。復(fù)雜的市場造成了這樣的迷�，F(xiàn)象--正確的不一定正確，錯誤的也不一定錯誤。其實，問題的核心就在于，你如何給自己定位，并由此會采取怎樣的營銷模式。如果沒有清晰的企業(yè)發(fā)展定位，也不具備與定位緊密相連的營銷模式，其結(jié)果只能是在迷茫中倒下。

    困擾之一：所有的營銷手段都采用了，為什么沒有做到第一品牌？

    有一個老企業(yè)，推出了新酒。確保新產(chǎn)品上市的成功，并搶占新的市場份額，順利進入第一梯隊。就在全國的一級城市投入了大量的營銷資源，且高空媒體與地面促銷聯(lián)動，聲勢浩大。按理說，這樣精心運作的新品上市應(yīng)該贏得市場的熱烈響應(yīng)，但數(shù)千萬元就如大海中的一個水鏢。原因是發(fā)人深省的，他定位的高端酒早有巨頭橫行市場，而自己又沒有找到差異化的競爭力，比如傳播點的差異化、產(chǎn)品賣點的差異化、品牌定位的差異化，甚至傳播時段和區(qū)域的差異化，結(jié)果便成了失利的教材。記住，市場營銷中最為有效的就是成為某一領(lǐng)域的“第一”，這是能讓別人記得住你的最有效方法。

    困擾之二：產(chǎn)品個性十足、差異明顯，為什么還是做不到第一？

    市場是公平的。沒有特點的產(chǎn)品或差異性不大的產(chǎn)品往往只能在低價區(qū)間展開競爭，且成長空間有限。因此，很多企業(yè)的成長史就是差異化產(chǎn)品市場成功的歷史。但市場又是不公平的，沒有哪一個規(guī)則說，獨特的產(chǎn)品就注定要成功。一個手機企業(yè)，為了進入一線品牌，推出了針對商務(wù)人士的手機，但是半年過去了，銷售狀況一片荒蕪。因為，他沒有做好消費者的定位，沒有找到消費者的核心賣點。比如，能幫助商務(wù)人士解決實際問題的特色功能--信息保密、手寫輸入等，再如，能給交際帶來面子的外觀等，都沒有設(shè)計出來，僅僅是最普通的功能加上高昂的價格，其結(jié)果是必敗。

    困擾之三：創(chuàng)造了品類第一，為什么沒有成為品牌第一？

    一個乳業(yè)企業(yè)經(jīng)過冥思苦想，終于找到了一個細分市場的第一，但是經(jīng)過市場的推廣，卻沒有濺起一點的漣漪。其實，創(chuàng)造新的產(chǎn)品類別不難，細分市場的戰(zhàn)略也不深奧，甚至可以說是非常簡單，但是很多的企業(yè)并沒有做好消費研究，這個第一消費者能否接受，其消費潛力有多大？如果這個第一只是一個概念炒作，那么有沒有實現(xiàn)銷售的替補產(chǎn)品？如果這個第一不能在市場實踐中有效，那么就是空想主義。

    上述三個市場問題清晰地表明：無法進入第一梯隊的背后原因復(fù)雜而多重。即使是找到了門檻，也不一定能邁進去，市場的水確實太深了，每個企業(yè)都在頻繁地遭遇快速成長的煩惱，稍有不慎就可能跌入深淵，難以再翻身。

    二線品牌如何破局

    “王侯將相，寧有種乎？”難道第一品牌從一開始就是行業(yè)航母或產(chǎn)業(yè)巨人？如果真是這樣的話，賣磅秤的也不會成為今天的IBM了，賣塑料花的也不會成為今天的長江實業(yè)了，中關(guān)村倒賣電腦的也不會成為今天的聯(lián)想了……

    面對未來，雖然今天還屬于第二品牌梯隊的企業(yè)，但是只要努力，或許不久就可能打入第一梯隊。實際上，其關(guān)鍵就是如何找到一種最好、最快的進入模式。

    1、搶占渠道模式

    得渠道者得天下，這是恒古不變的真理。身是第二品牌，如果能在適當?shù)钠鯔C，通過恰當?shù)牟呗�。掌握了�?yōu)勢渠道，那么在產(chǎn)品具有特色的前提下，就很容易占據(jù)了消費者的心智，從而實現(xiàn)跨越的夢想。

    在渠道的模式上，一般可以分為四個路徑。

    其一，合作式。即同強勢渠道建立合作，贏得先機。比如，寶潔對沃爾瑪和家樂福這樣的KA給予直接經(jīng)營，簽訂全球的合作協(xié)議。寶潔在沃爾瑪系統(tǒng)占到沃爾瑪整體銷量的3.5%,而沃爾瑪系統(tǒng)的銷量則占到寶潔全球銷量的18％。在寶潔和沃爾瑪體系中，寶潔作為戰(zhàn)略性合作伙伴能夠享受到沃爾瑪同步的零售信息。因此，作為企業(yè)一定想辦法占據(jù)強勢渠道--賣場。像家電業(yè)中的海爾、IT業(yè)中的聯(lián)想等均屬于這一類型。當然，除了規(guī)模大外，也可以進行廣度的建設(shè)，比如把握到全國的某一個類型的終端等。

    其二，自建式。即自己建立渠道，從而掌握渠道的主動權(quán)。企業(yè)能不能自建終端要綜合考慮成本、效率和風險外，以及資金、營銷等問題。在實際中，無論是家電業(yè)中的TCL、華帝、格力，還是食品行業(yè)中的雙匯、雨潤和統(tǒng)一，都是依靠自己強大的綜合實力，整合企業(yè)內(nèi)外多種資源，才取得了自建終端的初步成功。

    其三，伙伴式。也就是大家常說的，要把渠道商作為合作伙伴，作為朋友，一起成長，實現(xiàn)共贏。2004年3月份，格力董事長朱江洪在香港大學(xué)演講時說：“格力把更多的心血、政策、操作模式放在商家上，我們把經(jīng)銷商放在主導(dǎo)位置，非常正確，也從來不后悔。我們把精力放在經(jīng)銷商身上，幫助他們在營銷中克服困難，使他們經(jīng)營格力空調(diào)變成無風險經(jīng)營。”董明珠喜歡用“一盤永遠也下不完的棋”來形容格力與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。這個一直專注于空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)和制造的家電企業(yè)創(chuàng)造了很多奇跡，連續(xù)十年保持了空調(diào)銷售第一的奇跡。

    其四，辟徑式。實際上，渠道開拓的策略也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，如何找到一種全新的渠道開拓策略也是贏得成功的關(guān)鍵。比如，2003年國產(chǎn)手機的領(lǐng)袖品牌波導(dǎo)，就是一個從底線品牌成長為塔尖品牌的生動案例。因為國內(nèi)大的經(jīng)銷商、代理商這些資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等國外品牌占領(lǐng)了。于是波導(dǎo)索性自己建銷售公司，形成了以省級銷售公司、地市級辦事處為基本架構(gòu)，包含數(shù)千名售后服務(wù)人員、上萬家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售體系。