頭疼的渠道VS渠道為王
波士頓咨詢公司評價中國的分銷渠道時曾說∶“中國的分銷渠道令人頭痛！”。渠道也是跨國公司在中國市場最麻煩的陷阱。所有的營銷方法都可以從國外搬過來，但渠道是最本土的，所謂“強龍斗不過地頭蛇”。中國轉型市場的環(huán)境、經(jīng)銷商的構成、專業(yè)素質及行為準則與成熟市場有明顯的差別，使中國的渠道管理策略更加復雜。外企常常要面對一些棘手的渠道問題∶短期利益驅動使渠道非常不穩(wěn)定；信譽和商業(yè)道德問題使渠道變得難以控制；經(jīng)銷商之間的爭奪使市場混亂甚至癱瘓。本土廠商很容易能把渠道遍布城市和鄉(xiāng)村的每個角落，而跨國公司卻很難向下滲透。而很多本土企業(yè)采用“渠道為王”的策略，本土企業(yè)對渠道的控制力使本土企業(yè)的占有很多優(yōu)勢，例如前些年的國產(chǎn)手機以及快速消費品行業(yè)都是如此。
但外企的學習速度也是驚人的。現(xiàn)在外企的渠道策略大多數(shù)已經(jīng)大大改觀，許多廠商開始采取更靈活的渠道策略，在渠道上也開始具備和本土企業(yè)抗衡的實力。
跨國本土化VS本土國際化
在中國能夠獲得成功的跨國公司大都有個共同點就是他們都把自己看成是“中國的公司”。可口可樂于2000年春節(jié)時在中國采用中國的泥娃娃做促銷。因為這張圖案，可口可樂公司在春節(jié)期間買得很火。后來可口可樂還用了中國的12生肖來做促銷。聯(lián)合利華公司在全球一直都是用的一種標志。但到了中國，為了爭取中國人的心，他們破例地在全球標志的外面加了一個中國人的家的外形，具有濃郁的中國色彩。麥當勞在全球都是做漢堡包，但在中國卻開始生產(chǎn)米飯類的快餐，其競爭對手肯德基則于2002年開始在中國市場推出前所未有的產(chǎn)品∶粥。而且往往越是本土化的跨國公司越是能在中國取得成功。
相反，許多中國公司在營銷上開始拼命的國際化。首先是許多品牌從命名上就開始樹立自己的國際化形象，并在廣告等手段上打造自己的國際化形象，提升自己的國際品牌形象。今年來許多企業(yè)更是在產(chǎn)品出口，企業(yè)并購上下足了功夫。放棄本土的大市場到國際上尋求發(fā)展，除了國際化的形象提升的收獲，也要承擔更多的國際化風險。
品牌為先VS產(chǎn)品導向
品牌并非跨國公司進入中國市場的主要優(yōu)勢，因為對于中國消費者來說，這些品牌都陌生而神秘。但他們帶著世界品牌的光環(huán)而來，本身就有后發(fā)優(yōu)勢，有很多故事可以讓消費者著迷，有很多的歷史讓消費者沉醉，可以從講故事迅速的樹立自己的品牌。比爾蓋茨棄學創(chuàng)業(yè)的故事讓消費者百聽不厭，寶馬汽車從飛機發(fā)動機起家的故事也為其品牌增色不少，這都是跨國公司品牌資產(chǎn)的一部分。許多跨國公司進入中國市場時總是優(yōu)先考慮如何利用其豐厚的品牌資產(chǎn)�？鐕鹃_始進入中國并不以利潤為第一目標，而是從建立品牌開始它的市場戰(zhàn)略。許多跨國公司甚至樹立了五年甚至十年的戰(zhàn)略目標，而建立一個強大的品牌是許多跨國公司的戰(zhàn)略核心。
而大多只有十多年歷史的中國企業(yè)卻沒有這樣的優(yōu)勢。以產(chǎn)品為導向是許多本土企業(yè)的策略。宗慶后就曾經(jīng)這樣評價本土企業(yè)的營銷∶“我看西方發(fā)達國家花了一、二百年的功夫，我們至少也要幾十年，才能進入品牌時代�，F(xiàn)階段，我們的企業(yè)肯定是在價格和信譽上下功夫，你的產(chǎn)品讓消費者買著放心，這是第一位的。”由于更了解中國的消費者，對市場的反應更為迅速，在產(chǎn)品創(chuàng)新上本土企業(yè)也有一些跨國企業(yè)沒有的優(yōu)勢。娃哈哈的AD鈣奶，愛多的VCD播放器等都是以本土企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的典型。
量化管理VS粗放營銷
把營銷當成一門學問，并把它系統(tǒng)化，規(guī)范化，是跨國公司的功勞。以寶潔為代表的歐美快速消費品公司把量化管理做到了極致，從賣場的產(chǎn)品陳列的的最佳方式和視角到推出一個新產(chǎn)品的風險都有成熟的模式來衡量�？鐕镜牧炕墓芾砩钊氲搅似髽I(yè)營銷的各個環(huán)節(jié)，從需求與產(chǎn)品概念，產(chǎn)品開發(fā)量化管理，市場診斷與機會評估，廣告與促銷等各個方面都有比較完整的流程和量化管理方法，因此產(chǎn)品上市的成功率也就大大增加。
而本土企業(yè)在營銷管理上就顯得相對粗放，最典型的做法就是用廣告轟炸的方法加渠道撒網(wǎng)，這就增加了產(chǎn)品上市的風險，而也可能導致意外的成功。而相對粗放的營銷方法也減少了營銷的許多流程，相應也縮減了很多相關的營銷的成本，這就使本土企業(yè)在價格上更具競爭力，從而彌補了品牌的不足，提升了產(chǎn)品的競爭力.
王磊曾任寶潔市場研究部經(jīng)理，后轉入咨詢服務業(yè)，接觸過眾多的本土企業(yè)，本文是對他關于海派與本土企業(yè)營銷差別的訪問。
Q∶外企的營銷部門都是怎么開展工作的？他的決策程序有什么特點？
A∶外企部門一般采取工業(yè)化組織管理模式。尤其注重營銷的三個核心要素，即市場、銷售和產(chǎn)品。大多數(shù)外企營銷部門的管理都是以市場為導向，主要體現(xiàn)在整個經(jīng)營活動以市場部為龍頭，制定公司年度的營銷計劃和預算管理，然后統(tǒng)領其他銷售和產(chǎn)品等部門�；竟ぷ髁鞒掏ǔＪ怯墒袌霾窟M行市場和產(chǎn)品的需求調(diào)研和客戶的滿意度測量。根據(jù)對市場原因的探究，由市場部立項。外企十分重視調(diào)研，通過對每一類型工作進行分析，尋找關鍵節(jié)點，建立科學的決策模型，成為日后市場調(diào)研數(shù)據(jù)的依據(jù)�？偟膩碚f，外企決策過程中是以調(diào)研和決策模型為基礎的決策模式。
Q∶外企的營銷組織架構與本土企業(yè)有什么差別？
A∶外企和本土企業(yè)的營銷組織架構的主要差別在于，外企的營銷組織架構是以市場部為核心，就像汽車里面的發(fā)動機一樣，統(tǒng)一全公司發(fā)展的目標與方向。而本國企業(yè)明顯是以銷售或產(chǎn)品生產(chǎn)為中心，銷售部或技術部門為主導的組織架構。
Q∶外企在營銷上的優(yōu)勢在哪里？劣勢在哪里？
A∶外企的優(yōu)勢是它以流程化為基礎的管理模式。以消費者需求調(diào)研為例，外企對消費者的了解有較先進的流程，所以得出的數(shù)據(jù)對企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展都有較好的穩(wěn)定性與較高的成功概率。
劣勢在于流程制定的剛性，規(guī)定工作的步驟與所需時間。帶來必然的營銷執(zhí)行層面的靈活性降低，就像新產(chǎn)品上市，整個上市流程最少耗時9個月。雖然成功機率上升，但相對而言速度緩慢。
Q∶在人才上，很多人都向本土企業(yè)靠攏，有一種“逃離外企”的傾向，你覺得這是什么原因造成的？如何評價這種趨勢？
A∶這種“逃離”傾向主要有以下幾個原因。
文化適應性∶中國文化中帶有典型的模糊主義，傾向于隨意和感受，中國不管是對政治、經(jīng)濟還是人文方面都側重對方向的感覺。這與外國的思維方式產(chǎn)生沖突，仿佛中醫(yī)與西醫(yī)的本質差異。當兩種文化產(chǎn)生沖擊，無法適應的人就會選擇離開。
中國經(jīng)濟現(xiàn)正處于快速發(fā)展的階段，就發(fā)展的速率而言，本國企業(yè)的發(fā)展速度相對較快。外企的工作模式比較注重長期穩(wěn)定的發(fā)展。如果個人想在職位、薪酬等方面快速提升，就很有可能忍受不了外企相對緩慢的成長發(fā)展速度。
外企核心的管理文化來源于美、英、澳等其他國家，或多或少地存在民族偏見，本國職員向上升遷具有一定的局限性，想要到進一步實現(xiàn)自我抱負唯有“逃離”。
Q∶外企對中國市場的反應速度是不是比本土企業(yè)要慢一些？
A∶這個答案是肯定的。這主要是基于兩種完全不同的經(jīng)營理念。外資企業(yè)在國外長期的市場競爭洗禮中發(fā)現(xiàn)快速的發(fā)展速度并不一定能夠帶來長期的發(fā)展。通常來說，做正確的事情有時候比把事情做對或做快更加重要�；谶@種思想，外資企業(yè)在整個管理過程中更加重視對流程的管理。而流程本身需要收集數(shù)據(jù)和信息進行市場調(diào)研，這樣會耽誤時間。從某種意義上來說，如果他們認為一件事情風險較大的話，一般都會采取調(diào)研的模式來降低風險。而本土企業(yè)比較傾向于遇到問題時敢于去面對和承受風險。這樣就導致兩種企業(yè)在經(jīng)營模式上有較大的區(qū)別，反應速度就是差異中的一點。所以外企在反應速度上還是要比本土企業(yè)要慢一些。
Q∶對市場以及市場需求的理解上，外企和國企有什么差別？
A∶許多外企對于市場與市場需求的理解比國企要更加深刻和細致一些。外資企業(yè)通常比較重視對客戶需求的深入調(diào)研，大多數(shù)對客戶需求的定義都來源于市場調(diào)研和嚴謹?shù)目茖W模型的分析，因此他們所談的需求與國企所談的需求實際上在形式和內(nèi)容上都有很大的差別。一般來說，外資企業(yè)更重視于接觸自己的客戶，然后再運用一種系統(tǒng)的需求研究模型去了解客戶具體詳細的需求。而我們國內(nèi)企業(yè)由于對需求的理解相對較淺，我們一方面缺乏了解客戶需求的意識，對客戶的重視度不夠。應該說，所有的營銷活動從本質上都源于對客戶需求的不斷了解。而這種了解水平與能力的不同也就導致了企業(yè)發(fā)展和成長速度的不同。
