讓數(shù)據(jù)說話
魏江雷是個很容易讓人感到輕松的人，但擔(dān)負(fù)著中國區(qū)品牌市場總監(jiān)的頭銜，他肩上的壓力其實并不小，“寓娛樂與工作”是他化解壓力的好辦法。舉行“藝述客”，有機會看到不同的作品風(fēng)格，與不同的藝術(shù)家溝通，然后幫助更多的人了解藝術(shù)、掌握藝術(shù)，對于喜歡藝術(shù)的魏江雷來說，是工作更是一種休息。寫博客，他也會從自己喜愛的紅酒寫起，既是工作亦是休閑。
不過，魏江雷最大“愛好”還是看簡報和分析數(shù)據(jù)。平時不看電視、不看報紙、不上網(wǎng)、不聽廣播的他，一旦閑下來就會抄起一份數(shù)據(jù)報告細(xì)細(xì)看來∶行業(yè)報告、互聯(lián)網(wǎng)簡報、競爭對手的消息、政策環(huán)境等，隨便一份都可以讓他研究好半天。這個“愛好”也正是他決定市場策略和戰(zhàn)術(shù)的有力依托。“讓數(shù)據(jù)說話”，他說。
感悟營銷
與其它市場人不同的是，魏江雷特意強調(diào)了“把握環(huán)境”對于市場營銷工作的重要性，這包括市場環(huán)境和政策環(huán)境。“把公司的市場課題跟一個國家的政策聯(lián)系在一起，可以起到事半功倍的效果。”魏江雷接著解釋，“公司在任何一個環(huán)境去經(jīng)營，都必須要考慮你對這個社會造成什么影響，以及你現(xiàn)在所處的社會對你的經(jīng)營有哪些利弊，如果充分地利用有利的因素去擴大你的影響，才是一個健康的經(jīng)營模式。”
因此，在他看來，一個優(yōu)秀的營銷人要具備對環(huán)境變化的敏感度，具有對時事、時政、市場的把握能力，同時擁有對數(shù)據(jù)的分析和研究能力，“有這兩方面的支撐才能做出一個正確的決策。”魏說到，“此外，擁有銷售經(jīng)驗和盈虧管理經(jīng)驗，對于一個營銷人員來說也是至關(guān)重要的。”
擁有美國加州圣塔克拉拉大學(xué)列維商學(xué)院商學(xué)院EMBA學(xué)位以及5年的海外營銷經(jīng)驗，魏江雷坦言本土營銷中仍然有很多值得自己學(xué)習(xí)的地方，比如對媒體的把握。自去年8月上任至今，魏江雷已經(jīng)親自拜訪了23個城市的173家媒體，平均2天半拜訪一家媒體，但他還希望這項工作能夠更細(xì)致更深入。
身處競爭激烈的IT行業(yè)，又從事著前沿的市場營銷工作，魏江雷說唯有通過不斷的學(xué)習(xí)才能跟上日益變化的環(huán)境。雖然“學(xué)習(xí)是一個挺艱苦的過程，需要很多自律，”但是“因為有太多的新方法，你必須很清楚你想做什么，哪些方式、方法能夠最快地把你的信息傳遞給消費者，這是一定要去掌握、一定要做的事情。”
姚沐曾是“元老級”的外企營銷人，但他發(fā)現(xiàn)本土企業(yè)是一個更能施展他的營銷才華的平臺，并跳槽到本土企業(yè)開始了新的營銷旅途。
姚沐∶合適的就是最好的
用姚沐自己的話說，他屬于那種“元老級”的外企人。1992年，外企對于國人來說還是一個很陌生而且神秘的詞，有時候外企員工甚至被解釋為到老外家里做勞務(wù)的工人。很多政府官員都辭去公職去外企工作，而對于應(yīng)屆畢業(yè)生來說更是一種奢望。當(dāng)時還在上大學(xué)的姚沐幸運的得到了一個到世界一流的跨國公司AT&T實習(xí)的機會，這段時間的工作持續(xù)了一年。畢業(yè)后，姚沐被分配到首汽工作，但在外企文化下“熏陶”過的他再也無法適應(yīng)國企的那種氛圍。在首企干了三個月之后，他成功“逃離”，成了一名外企員工，去的還是他做過實習(xí)工作的AT&T，職務(wù)是市場助理。就這樣，他成了一名外企人，也成了一名營銷人，雖然他的專業(yè)是計算機。
AT&T當(dāng)時在華的業(yè)務(wù)主要開展長途電話業(yè)務(wù)，包括對使館的服務(wù)，企業(yè)服務(wù)以及個人消費業(yè)務(wù)等，而市場部則是所有業(yè)務(wù)的營銷中心。當(dāng)時中國的營銷還是處于啟蒙階段，既沒有營銷的概念，也沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，完全是在摸索中前進。當(dāng)時AT&T有個業(yè)務(wù)10180，撥打此號對方付費，而且比國內(nèi)便宜。那時國際長途業(yè)務(wù)需求比較高的地方是大學(xué)、高端商務(wù)區(qū)、僑鄉(xiāng)等地，姚沐的營銷工作也就主要圍繞著這些地區(qū)展開。姚沐當(dāng)時的想法很簡單∶“營銷就是找到你的客戶，然后把你的產(chǎn)品信息傳遞給他們，讓他們購買。”那時他負(fù)責(zé)的范圍既有市場也有銷售，所以市場活動的效果在銷售報表都能顯示得很明顯。他在所有的公用電話亭都貼上了10180的廣告，還在留學(xué)生公寓等地方貼滿了廣告。“我們當(dāng)時所做營銷活動效果都是很明顯的，一到節(jié)假日，就可以看到這個業(yè)務(wù)的使用量直線上升。”姚沐回憶道，“那時中國還沒有活動營銷的概念，我們是最開始先做活動營銷的。”還好總部給了他許多培訓(xùn)的機會，讓他能系統(tǒng)的學(xué)習(xí)一些營銷課程，而且一開始踏上營銷路就能接觸個人消費品的營銷，姚沐覺得他是幸運的。
小有業(yè)績的姚沐在一年后得到了第一次升遷，職位變成了助理市場經(jīng)理，并開始負(fù)責(zé)一個模塊的業(yè)務(wù)，又過了兩年，又一次的升到了市場經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個大中華區(qū)，包括香港和臺灣的10810業(yè)務(wù)。后來變開始負(fù)責(zé)整個市場部的工作，職位變成了實際上的市場總監(jiān)，并一度進入了公司的核心管理階層“決策委員會”，可謂“年輕有為”，在業(yè)界也開始小有名氣�；貞浧鹉嵌螘r間的經(jīng)歷姚沐說∶“那時候負(fù)責(zé)的范圍很廣，經(jīng)常在天上飛來飛去，真有了一點做職業(yè)經(jīng)理人的感覺。”
正在職業(yè)上升期的姚沐卻迎來了公司的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移，市場部被整體分流。當(dāng)時公司給了姚沐多個選擇，去一個其他的部門做經(jīng)理，或者去AT&T收購IBM某個業(yè)務(wù)后的一個新業(yè)務(wù)集團通信部門主管市場�？紤]到團隊里面全是IBM的員工，是一種全新的文化，姚沐選擇了后者。談到當(dāng)時的選擇時姚沐說∶“其實去這個部門就像到一個新的公司沒什么兩樣，又是全新的業(yè)務(wù)，我覺得也可以學(xué)到IBM公司的很多東西，這對我來說也是很好的一個經(jīng)歷。”就這樣，姚沐開始了一個開拓企業(yè)客戶的工作，用他的話說是一個“超級銷售員”，整天跟企業(yè)客戶溝通。但是這段經(jīng)歷讓他收獲頗豐，他說∶“以前是跟個人消費客戶打交道，在這里學(xué)到了很多企業(yè)客戶市場開拓的技巧。”
姚沐的第一次跳槽發(fā)生在兩年以前。CA與公安部合資的殺毒軟件KILL曾經(jīng)是國內(nèi)的殺毒軟件領(lǐng)域的一個壟斷品牌，但在后來與金山等國內(nèi)品牌競爭時失去了自己的位置。但CA希望能重振這個品牌的影響力。重新建立這個品牌對姚沐來說是有吸引力的，沒用多少時間的考慮，他便加盟KILL。除了利用媒介傳播重新樹立這個品牌，他還建立了一個KILL的策略聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)了許多廠商一起來推這個品牌。“一個廠商來做這件事情是很難的，所以我們找到一些志同道合的廠商一起來推廣這個品牌。”姚沐解釋道。
但一開始就在AT&T這樣的行業(yè)老大公司工作的姚沐似乎有一種行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者情節(jié)。他說∶“在一個行業(yè)老大的公司做事是完全不一樣的感覺。”雖然他沒有描述這到底是一種什么樣的感覺，但當(dāng)華旗的總裁馮軍找到他時，他沒有過多的考慮便決定加盟華旗。他說∶“我的決定都很快，幾乎是一瞬間的。”華旗在移動存儲、MP3等很多領(lǐng)域都是行業(yè)第一，而且在國內(nèi)消費電子領(lǐng)域也是行業(yè)老大，有幾十億的銷售額，這都極大的滿足了他對“行業(yè)第一”的向往。姚沐加盟華旗后的職務(wù)是企劃部總經(jīng)理，掌管愛國者品牌和所有產(chǎn)品線的推廣，是華旗的“宣傳中心”。雖然業(yè)界對愛國者品牌已經(jīng)有很高的評價，但姚沐卻不以為然∶“消費者對愛國者真的是很關(guān)愛，愛國者這個品牌還只有十多年的歷史，作為一個品牌才剛剛開始，要把他做成一個真正的大品牌還需要很多時間。”
雖然曾經(jīng)對外企的文化和管理有很深的認(rèn)同，但兩次跳槽讓姚沐從一個純粹的外企人轉(zhuǎn)到一個本土企業(yè)的經(jīng)理人。他覺得這很自然，他說∶“一方面，外企所提供給職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的空間是有限的，遲早你要碰到那個“玻璃”天花板；另外一方面，職業(yè)經(jīng)理人也需要不斷的尋求適合自己的，挑戰(zhàn)自己的平臺。”談及許多職業(yè)經(jīng)理人“逃離外企”時姚沐評價說∶“做職業(yè)經(jīng)理人并沒有本土企業(yè)和外企的差別。近年來隨著本土企業(yè)在管理、文化和薪酬福利上越來越接近外企，本土企業(yè)和外企的差距越來越小，從外企到本土企業(yè)工作已經(jīng)成為一種趨勢，而且一個事業(yè)發(fā)展平臺比待遇更有吸引力。最好的職業(yè)發(fā)展路徑就是先到外企學(xué)到一些規(guī)范性的東西，然后把這些東西帶到本土企業(yè)里面。對于職業(yè)經(jīng)理人來說，合適的才是最好的。”
上任四個月的姚沐已經(jīng)開始融入華旗的文化。他說∶“華旗在傳統(tǒng)的傳播渠道里面已經(jīng)做得非常不錯了，所以我們要有一些新的辦法，把它提升到一個新的高度。”
跨國VS本土的營銷比較
當(dāng)跨國公司把一只腳踏入中國時，他們大多數(shù)都在猶豫是不是把另外一只腳也踏進來。許多剛進入中國的跨國公司碰到的難題讓他們不知所措。
韋爾奇（Jack Welch）曾經(jīng)這么評價中國市場∶“最近20年來我一直到中國去，每一次到那兒我都笑自己上一次知道得那么少。這個地方這么大，這么復(fù)雜，我真搞不懂。”這是韋爾奇的體驗，也顯示出中國市場大而復(fù)雜的特殊性。認(rèn)清這個市場簡單依靠咨詢報告和市場調(diào)研公司是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而是需要時間和這個市場做一些“親密接觸”才能明白。英國經(jīng)濟學(xué)家情報社EIU調(diào)查了220家在華經(jīng)營的跨國公司的結(jié)果表明，將中國看成“一個市場”的公司高達(dá)44％；兩個市場的占6％；三個市場的占11％；四個或更多市場的占39％。而把中國看成多個市場的往往能取得成功，一些成功的公司則強調(diào)中國市場最困難之一是“地區(qū)差異太大不易把握”。事實上，因為“大”和“變”，中國市場細(xì)分和消費者分群的復(fù)雜性要高過世界上其他國家。而不能充分把握中國市場的巨大差異性，正是一些跨國公司成為輸家的重要原因。
而本土公司則在對市場的理解上則占盡了優(yōu)勢，他們總是能嗅到中國市場上非常敏感的變化并迅速的作出反映。他們總是能推出一些非常本土化的產(chǎn)品譬如VCD機，柜式空調(diào)等非常中國的產(chǎn)品并獲得了成功。
數(shù)據(jù)為先VS相信直覺
跨國公司對數(shù)據(jù)的信任由來已久，到了中國市場也是如此。AC尼爾森等跨國調(diào)查公司也隨著跨國公司進入中國市場，他們的客戶大都以跨國公司、合資企業(yè)為主。大多數(shù)跨國公司都有一套完整的市場調(diào)查體系，從產(chǎn)品概念提出到原形測試，市場推廣都有市場調(diào)研全程伴隨，市場調(diào)研和分析體系是很多跨國公司決策的主要依據(jù)。這種決策程序很大程度上提高了決策的科學(xué)性，降低了決策的風(fēng)險。
但創(chuàng)新并非完全建立在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，有調(diào)查也并不意味著調(diào)查結(jié)果可信。許多依靠市場調(diào)查進行決策的公司卻在中國市場吃盡了苦頭，因為中國的市場調(diào)查可信度并不是很高∶市場變量更多、變化更快，增加了市場調(diào)查的難度和風(fēng)險；市場調(diào)查方法基本是西方的，研究方法本土化非常不足；市場調(diào)查執(zhí)行中商業(yè)倫理道德差，執(zhí)行中的虛假和作弊比例高，人的誤差也較大；中國人不習(xí)慣和不完全接受西式的調(diào)查，心理及行為造成被訪者誤差大。因此像寶潔這種萬無一失的公司都會有新產(chǎn)品上市失敗的案例。實際上，在中國你很難去問一個消費者他喜歡什么，而且對于原本不喜歡的東西，在看了鋪天蓋地的廣告之后他也可能會變成追隨者；即使自己不喜歡，也可能會變因為送禮而購買廣告中的產(chǎn)品。原惠普（中國）首席知識官高建華曾比喻說，“西方的營銷是80％科學(xué)加20％藝術(shù)，而中國本土企業(yè)的營銷則是20％科學(xué)加80％藝術(shù)，中國的企業(yè)很多還是處在‘藝術(shù)’經(jīng)營階段，也就是說它沒有像跨國公司那樣，先把市場上非常具體的資料統(tǒng)計出來，而更多的是憑感覺。”
而本土企業(yè)的營銷決策直覺者居多。宗慶后談到他的營銷秘訣時曾說∶“我相信我的直覺。”研究表明，只有0.24％的本土企業(yè)愿意做正規(guī)市場調(diào)查。但這似乎并不妨礙許多本土企業(yè)在許多領(lǐng)域取得成功。相信調(diào)研，還是相信直覺，在中國市場還需要更多的智慧。
