在這八快背后是一慢，即基礎建設慢。

    基礎建設包括好多方面，但內(nèi)部建設最為重要。我們進行了一些調(diào)查和研究，認為一次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的普遍表現(xiàn)是股分集中，產(chǎn)權(quán)不夠明確。當初企業(yè)可能是由國家、事業(yè)單位投資的，沒有明確產(chǎn)權(quán)。而后來成長起來的一些企業(yè)，產(chǎn)權(quán)主要集中在一個人或幾個人身上。企業(yè)達到一定規(guī)模之后，大客戶還掌握在老總手中。決策上，老總一人說了算，隨意性較大。從隊伍建設上講，流動比較快，跳槽的比較多。集體員工感覺很疲憊，尤其是高級管理人才缺乏認同感 。隨著公司的發(fā)展，新加盟的員工和老員工之間存在利益上的矛盾。還有一點是這種企業(yè)家庭氣氛比較濃厚，以單一產(chǎn)品為主。企業(yè)具備一定規(guī)模以后，單一產(chǎn)品是很危險的。

    表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理上，比如企業(yè)職責、職權(quán)不不清楚，沒有長期的規(guī)劃，目標計劃不明確，考核標準不清楚，規(guī)章制度不健全，監(jiān)督檢查不得力，上下溝通不通暢，橫向協(xié)調(diào)很差，激勵方法簡單，以及越級指揮和多頭領導等。

    這些問題恰恰是由于一次創(chuàng)業(yè)時高速增長及創(chuàng)業(yè)機制必然會帶來的，是二次創(chuàng)業(yè)要面對的，要通過二次創(chuàng)業(yè)去克服。

    二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)范化管理

    目標主要有五個方面，可把它總結(jié)為：資本的股份化、管理的規(guī)范化、技術的革新化、產(chǎn)業(yè)的規(guī)�；�、經(jīng)營的國際化。每個企業(yè)情況都不一樣，所以選擇戰(zhàn)略目標時有很大區(qū)別。

    二次創(chuàng)業(yè)在操作時有幾個關鍵的問題是不可逾越的，是任何企業(yè)都必須切入的。我們要認識到，二次創(chuàng)業(yè)不僅僅是一個外部問題，更重要的是內(nèi)部的問題，即內(nèi)部一些基礎問題，如產(chǎn)權(quán)的問題、組織建設的問題及文化建設的問題。我們可以用計算機來作比喻：Windows95下面運行很好的Word、Excel等應用軟件，可進行基礎管理、營銷管理、財務管理、生產(chǎn)管理等工作，但企業(yè)發(fā)展到一定階段，支撐這個規(guī)模的管理平臺需要的是Windows98，如果平臺不升級，那么軟件就不兼容，形象地說就是小臺演大戲，分歧、指責、抱怨會增多。這些問題不引起足夠的重視，它就會繁衍。

    管理是一項非常重要的工作，企業(yè)只有通過有效的管理，才能調(diào)動各項資源為之創(chuàng)造最大的效益。管理本身嚴格地講沒有一種特定模式，但企業(yè)發(fā)展到特殊階段，必然會形成自己的模式，而規(guī)范化管理是企業(yè)發(fā)展最基礎的保障。

    規(guī)范化管理在企業(yè)運作上涉及到多個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、管理體制、領導體制、組織機構(gòu)、業(yè)務流程、規(guī)章制度和人才調(diào)配。管理體制、領導體制、組織機構(gòu)的規(guī)范化主要解決的是集權(quán)與分權(quán)的問題；各種規(guī)章制度是解決人治與法治的問題；關于人員的配置則是職業(yè)選手和業(yè)余選手的問題。

    創(chuàng)業(yè)初期，大家都有一個共同的價值觀。隨著規(guī)模擴大，人員增加，大家的價值觀不象以前那么統(tǒng)一，需要再次形成共同的價值觀。價值觀產(chǎn)生共振的地方越大，凝聚力就越強。通過規(guī)范化管理要建立責、權(quán)、利對等為基礎的管理體系。通過這種規(guī)范化、法制化建設，使企業(yè)常規(guī)的事件納入制度化管理，然后經(jīng)理人員對例外事件進行隨機管理，逐步有一個體系來保證企業(yè)的運營。這相當于整套的游戲規(guī)則，如果大家都能按這個規(guī)則來運營，那么抵御外部風險的能力就強了。