對(duì)于主管來說，必定有業(yè)績(jī)的壓力，面對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)，總是想著各種應(yīng)對(duì)策略，思考要如何改變才能出奇制勝。但是，無論你如何努力想要做出改變，卻在與員工溝通時(shí)四處碰壁。心里越急，越不能諒解為何員工就是不愿意改變。
員工真不愿意改變嗎？要讓員工接受改變，真的非常困難嗎？在沒明白背后的原因之前，就武斷認(rèn)定員工不愿意改變或不求進(jìn)步，是非常不公平的。
擺脫成見
提示：抗拒改變是自然反應(yīng)，也是必經(jīng)的過程。
根據(jù)美國(guó)普里契特管理顧問公司的統(tǒng)計(jì)顯示，通常只有20%的員工一開始就會(huì)全力支持改變，50%的員工持中立態(tài)度，另外30%的人對(duì)于改變非�？咕�。
事實(shí)上，抗拒改變是自然反應(yīng)，也是必然的過程。不是每一個(gè)人都能立即全心全意地接受改變，員工需要時(shí)間調(diào)整，更需要主管的溝通與協(xié)助。
做業(yè)務(wù)的都知道，顧客有反對(duì)意見時(shí)，不應(yīng)該認(rèn)為顧客是錯(cuò)的，而一直強(qiáng)力推銷自己的想法，應(yīng)該了解反對(duì)意見背后的原因。倘若不能解決顧客的問題，即便產(chǎn)品再好也無法繼續(xù)銷售。
化解員工的抗拒心理
提示：主管不應(yīng)將員工的抗拒視為阻礙。
面對(duì)員工的抗拒，主管不應(yīng)該不斷地向員工強(qiáng)調(diào)改變的必要性，而是要正視員工的反應(yīng)，去了解背后的原因，化解員工的抗拒心理。
“主管不應(yīng)將員工的抗拒視為阻礙，而應(yīng)該當(dāng)成機(jī)會(huì)。”哈佛商學(xué)院教授達(dá)德。吉克說。
員工抗拒，表明你有些地方可能沒有做好，例如沒有說清楚，讓員工產(chǎn)生疑慮，或是沒有提供足夠的協(xié)助，讓員工不知該如何是好。
界定彼此的權(quán)利義務(wù)
提示：?jiǎn)T工不是反對(duì)改變，而是在意對(duì)他個(gè)人造成的影響。
員工不是不愿意改變，而是更在乎他自己會(huì)受到什么樣的影響。正如瑞士洛桑管理學(xué)院教授保羅。史翠貝爾說的，組織與個(gè)人之間本就存在有既定的“個(gè)人契約”來界定彼此的權(quán)利義務(wù)。但改變有可能破壞了原先的承諾。也許只是稍微調(diào)整員工的工作內(nèi)容，但對(duì)于員工來說，他勢(shì)必會(huì)想到自己的權(quán)益是否受到了影響。他是否比過去要多做許多卻沒有得到相應(yīng)的報(bào)酬，或是他必須承擔(dān)更多的責(zé)任，但是權(quán)限并沒有相對(duì)增加。
員工為何不愿意改變
提示：主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒想該如何做。
到底是什么原因讓員工面對(duì)改變時(shí)心生抗拒？根據(jù)《為何你不接受我的想法》一書的作者瑞克。莫瑞爾的研究，員工的抗拒心理可以分成4個(gè)不同的層次。
層次一，信息不明確。對(duì)于新決策，員工往往只是被告知決策的結(jié)果，卻不知道決策的過程。他們不知道為何改變，更不知道這樣的改變到底有什么好處。
層次二，情況不了解。員工對(duì)于該如何改變完全不了解。許多時(shí)候，主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒有想到該如何做。當(dāng)然，你可以和員工充分溝通后，再?zèng)Q定確切的做法。但是，如果你心中沒有明確的想法，又如何與下屬討論？
層次三，心態(tài)不安。“對(duì)于許多人來說，面對(duì)改變最常見的負(fù)面情緒反應(yīng)就是失去掌控的不安。”達(dá)德。吉克說。有時(shí)候改變意味著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切，接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他無法確實(shí)掌控的，心里難免有些不安或是焦慮。
你讓員工轉(zhuǎn)調(diào)職務(wù)或是部門時(shí)，也許是希望他能得到全面的歷練。但對(duì)員工來說，必須重新學(xué)起，而且也不知道自己未來會(huì)做得如何。身為主管，如果沒有考量到員工心里的擔(dān)憂，很可能讓自己的美意成了員工眼中不合理的要求。
層次四，心理不信任。因?yàn)檫^去太多不好的經(jīng)驗(yàn)，讓員工不相信改變會(huì)帶來任何好的結(jié)果；或是覺得改變只是為了組織的利益，對(duì)于員工沒有任何好處。當(dāng)你明白了員工不信任的理由，其實(shí)也是提醒自己，在過程中應(yīng)避免發(fā)生類似的情形。
