而這個階段，遭遇房地產(chǎn)行業(yè)政策調控，建陶行業(yè)因此受到影響。以萬科精裝修房為代表的大型房地產(chǎn)企業(yè)，紛紛加大力度推廣精裝修房，以此來抑制房地產(chǎn)價格的下跌，導致陶瓷行業(yè)市場發(fā)生巨大的變化，以零售為主導的銷售模式被精裝修房的大量工程業(yè)務所瓜分，且占比例越來越大，迫使陶瓷企業(yè)主動與房地產(chǎn)企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。于是，陶瓷企業(yè)由原本單一的客戶買斷產(chǎn)品的經(jīng)銷模式，便派生出新型的代理模式來：陶瓷生產(chǎn)企業(yè)直接供貨給房地產(chǎn)企業(yè)指定的總包方或分包方，經(jīng)銷商則代理所在經(jīng)銷區(qū)域的房地產(chǎn)工程業(yè)務的售前、售中和售后服務。

　　這種市場的變化，使得有品牌、有經(jīng)銷網(wǎng)點的企業(yè)，有能力、有條件來對接房地產(chǎn)企業(yè)的工程業(yè)務，陶瓷生產(chǎn)企業(yè)因此以房地產(chǎn)企業(yè)的工程訂單為導向進行排產(chǎn)，但對經(jīng)銷商傳統(tǒng)的零售和自營工程業(yè)務就會受到影響，在產(chǎn)能不足的情況下，最有效、最快速解決的方案便是尋找合適的生產(chǎn)廠家貼牌生產(chǎn)，這便有了OEM，以此來緩和自身的排產(chǎn)、供貨矛盾，滿足經(jīng)銷商的訂單需求。目前，國內一線品牌企業(yè)無不涉足OEM，OEM已漸漸成為陶瓷行業(yè)非常重要的合作模式。

　　讓品牌商和生產(chǎn)商實現(xiàn)雙贏

　　接受OEM的企業(yè)，往往都是專業(yè)生產(chǎn)某類產(chǎn)品的企業(yè)，由于單條生產(chǎn)線產(chǎn)能較大，自己的品牌還沒有樹立起來，渠道也沒建立起來，只能依靠簡單的低價銷售模式，求得產(chǎn)銷平衡。在國內市場，這種低成本、低價格的策略一直以來都是陶瓷行業(yè)的主角，這使得新創(chuàng)辦的企業(yè)，以及磚坯廠、私拋廠等企業(yè)有足夠的生存空間，因此把中國陶瓷產(chǎn)量推向世界第一的霸主地位。這一地位，從過去19年到現(xiàn)在，乃至未來是不可動搖的。但隨著市場的變化，這類企業(yè)也由自主“品牌”的低價銷售模式，開始增加受托為品牌企業(yè)的授權貼牌生產(chǎn)。受托企業(yè)由于規(guī)格、品種、數(shù)量的相對穩(wěn)定，確保了生產(chǎn)的穩(wěn)定，成本可控，質量保障，企業(yè)多了一種銷售渠道，令產(chǎn)銷平衡。另外，委托生產(chǎn)的品牌企業(yè)產(chǎn)品質量標準要求很嚴，受托企業(yè)通過授權貼牌生產(chǎn)，也使企業(yè)的產(chǎn)品品質得到提高，從而有越來越多的大企業(yè)、品牌企業(yè)委托自己企業(yè)貼牌生產(chǎn)。這些企業(yè)漸漸地成為行業(yè)OEM的名星企業(yè)，企業(yè)因此獲得可觀的收入與利潤，得到很好的發(fā)展。

　　同時，委托加工的企業(yè)，也因此保證了品牌、渠道的訂單交貨，并通過OEM管理的不斷完善，訂單的逐步增加，企業(yè)尋找OEM的動機，也從原來基于解決配套品牌渠道供貨的應急處理方案，逐漸成為僅次于甚至超過自己企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能的主要生產(chǎn)模式。不少企業(yè)由原來只有一兩個員工兼職管理OEM，到專職管理OEM，甚至成立OEM部，成為企業(yè)組織架構中不可缺少的組成部門。

　　資源整合體現(xiàn)新模式價值

　　OEM既然已成為企業(yè)不可缺少的組織和要素，那么，它的價值究竟在哪里?從商業(yè)模式的角度來權衡，它的最大價值是什么?陶瓷行業(yè)能否像服裝、電器、電子等行業(yè)那樣涌現(xiàn)出完全依靠OEM的頂尖品牌?

　　OEM的存在自然有它的價值

　　首先，OEM是企業(yè)之間的合作，它能使企業(yè)之間的信息得到較大程度的交流，雙方利益平衡的同時，會觸動對客戶、用戶價值感受的關注與重視，從而由被動轉為主動注重品質、交貨期的管理，因為雙方都明白，得不到客戶、用戶的認可，雙方的訂單都不可持續(xù)，產(chǎn)銷難以平衡。