消息一出，乳業(yè)界一片驚呼。北大經(jīng)濟研究所所長雎國余認為，“200億級”不僅對蒙牛來說意義重大，對整個中國乳業(yè)來說同樣如此，這意味著以蒙牛為龍頭的中國乳業(yè)與世界乳業(yè)巨頭的差距正迅速拉近。蒙牛新年報不僅是楊文俊從牛根生手中接過蒙牛帥印以來，交給董事會的一份滿意答卷，更標志著這家日益國際化的中國乳業(yè)巨頭，正在楊文俊這位中國“牛奶先生”的帶領下，從1.0正式升級步入它的“2.0時代”。
   
　　“擅發(fā)獎金”夫妻下崗

　　1988年，21歲的楊文俊從內蒙古輕工學校畢業(yè)，分配到伊利的前身呼和浩特回民奶制品廠冰淇淋車間。雖然當時牛根生是車間主任，是楊文俊上級的上級，但“牛楊”的事業(yè)結合就是從這里開始的。

　　當牛根生升為伊利集團運營副總裁時，楊文俊正好受命籌建伊利的液體奶項目，順理成章地成了牛根生麾下的伊利液態(tài)奶經(jīng)理，那年楊文俊29歲。

　　在一片荒蕪的土地上，楊文俊帶領所有人員奮戰(zhàn)在基建中，1997年5月，伊利集團的第一個液體奶公司建成投產(chǎn)，中國第一包利樂裝牛奶在此誕生。到1998年度第二季度，液體奶產(chǎn)品已經(jīng)開始供不應求，但與此相對應的則是液體奶項目的成員已經(jīng)連續(xù)兩年沒拿到獎金，員工士氣低落、人心浮動。跟總部申請，遭到拒絕，而液態(tài)奶正處于拼打爬坡階段，人心一散，當下就要溜坡。楊文俊著急了：召集液體奶領導班子集體討論，決定給30多個骨干人員發(fā)放獎金——先把人心穩(wěn)住再說。

　　當時每人分了2000元到7000元不等，總共不到12萬元。楊文俊本人分文未取。這件事情最終“捅了大婁子”，適逢伊利內部展開對牛根生的“斗爭”，伊利借機對楊文俊進行審查，并最終導致楊文俊的離開。“我從畢業(yè)時起就跟�？�，被認為是�？偟�‘嫡系’。在伊利內部開始‘斗牛’、清除‘牛派’的過程中，我是馬前卒，就來了個殺雞駭猴。結果，我也‘犧牲’了，牛總也下臺了。”楊文俊向記者表示，“在伊利工作的媳婦自然也下崗了。”

　　離開伊利時，楊文俊借了10多萬元，把這筆錢補上了。事情最終變成楊文俊用個人的錢給員工發(fā)了10多萬元獎金。

　　跟隨老牛共創(chuàng)蒙牛

　　“籌建液體奶項目可以說是自己生命中最快樂的時刻”，但是剛剛起步卻遇挫折，楊文俊告訴記者，離開伊利后，湊巧碰到�？�，閑談中楊文俊向年長自己9歲的老領導老牛說了自己想創(chuàng)業(yè)的想法，結果與老牛一拍即合。

　　1999年1月，蒙牛的前身——蒙牛乳業(yè)有限責任公司成立，初創(chuàng)的蒙牛一無工廠、二無奶源、三無市場，只有幾顆創(chuàng)業(yè)元老的腦袋：老牛、鄧九強、盧俊、楊文俊、白君、孫先紅……9年后的今天，楊文俊告訴記者，公司成立的第一仗，就是液態(tài)奶之戰(zhàn)。中國液體奶領域最早的拓荒者楊文俊一馬當先，披掛出征。

　　在“無米之炊”的窘境下，負責液態(tài)奶的楊文俊敏感地意識到必須走出一條別人沒有走過的道路，并迅速做出決定：將當時電腦行業(yè)的OEM生產(chǎn)方式正式引入牛奶生產(chǎn)。當年2月，楊文俊率部8人遠赴哈爾濱，跟一家液體奶公司洽談接管，這家企業(yè)當時經(jīng)營不善，缺乏管理人才，一個有船，一個有槳，蒙牛液態(tài)奶順利貼牌，并以不足300萬元的投入，迅速盤活了需要投入3個多億才能組織的產(chǎn)能。