無論是IT、金融、投資還是房地產(chǎn)等，哪個(gè)行業(yè)都有不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，但是最終我加入了沃爾沃卡車公司，有意識地避開了IT、金融等熱門行業(yè)，而進(jìn)行了相對冷門的汽車業(yè)。在工作中，幾乎每個(gè)月都有獵頭公司找我，但是，我放棄了很多在外人看來十分光鮮的機(jī)會(huì)，在沃爾沃一呆就是十多年。
   
　　只抓最有把握的機(jī)會(huì)，這不僅是我選擇職業(yè)方向的原則，也是我后來在企業(yè)里進(jìn)行一系列市場決策的指導(dǎo)原則。1997年我剛進(jìn)入沃爾沃卡車公司時(shí)，受到亞洲金融危機(jī)的影響，跨國公司紛紛壓縮對亞洲市場的投資。沃爾沃卡車公司是歐洲最大、北美第二大卡車制造商，主要開發(fā)、制造并銷售各種中型和重型卡車。雖然沃爾沃全球聲名顯赫，但是當(dāng)時(shí)它在中國市場上卻“身單力薄”。當(dāng)時(shí)整個(gè)沃爾沃卡車中國公司連我在內(nèi)不過才5個(gè)人，全年銷售收入不到1000萬人民幣，市場費(fèi)用才87萬人民幣，而競爭對手的實(shí)力數(shù)倍于我們。

　　這場仗怎么打？中國市場機(jī)會(huì)很多，但是我們自己的資源加能力小于機(jī)會(huì)，怎么辦？還是這個(gè)原則，“資源+能力≥機(jī)會(huì)”。機(jī)會(huì)大了只吃能吃掉的一部分；機(jī)會(huì)多了，機(jī)會(huì)快了，只集中聚焦吃其中一部分。因此，我們躲開對手所掌控的區(qū)域，放棄北京、上海等基本市場，轉(zhuǎn)而瞄準(zhǔn)深圳、新疆這些潛力市場。1998年和1999年沃爾沃卡車中國公司的資源大部分都投在了深圳，結(jié)果這段時(shí)間該地區(qū)銷售量占到了整個(gè)全國總銷售量的50%以上。

　　中國很多企業(yè)之所以壽命不過三五年，并不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少被餓死的，而是中國發(fā)展太快，機(jī)會(huì)太多，沒有把握好“資源+能力≥機(jī)會(huì)”的原則，總是頭腦發(fā)熱，覺得這是我的，那也是我的，手伸得太長、太多。要知道，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都有，而企業(yè)的資源與能力并不是無窮的，當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的資源與能力跟不上外部的機(jī)會(huì)時(shí)，反而會(huì)被“機(jī)會(huì)”拖垮。往往只有到面對最后失敗的結(jié)局時(shí)，他們才領(lǐng)悟到“機(jī)會(huì)是敵人”的道理。

　　我們在新疆曾經(jīng)有一個(gè)很大的客戶，有一筆300多輛卡車的需求合同，需要把壓縮天然氣從新疆運(yùn)到福建、深圳等沿海城市。在討論要不要爭取這筆合同的時(shí)候，我們分析，在這條長4500多公里的運(yùn)輸線上，我們必須配備13個(gè)服務(wù)站，以保證車輛的維護(hù)、救援、人員供養(yǎng)等等，而當(dāng)時(shí)我們及其合作伙伴在這條線上僅有3個(gè)服務(wù)站，如果硬搶下這筆合同的話，后期的維護(hù)成本、救援成本還有管理風(fēng)險(xiǎn)都極高。考慮到我們當(dāng)時(shí)的資源與能力不足以支持這個(gè)機(jī)會(huì)，因此，我們主動(dòng)放棄了這筆合同。

　　當(dāng)資源和能力不夠時(shí)，我們寧肯先放過這個(gè)機(jī)會(huì)，等到資源加能力足夠了才去做，要做就做到完勝。在我做業(yè)務(wù)的那些年，這樣的案例太多了。

　　合作：1+1=7

　　沃爾沃卡車在中國市場從最初的默默無聞到后來的第一品牌，有人猜測我一定有什么銷售“秘訣”，或者有什么說服客戶的“高招”。其實(shí)我的“秘訣”很簡單，那就是要讓客戶得到價(jià)值�？蛻舻膬r(jià)值從哪里來？成功不是搶糧食，我多你就少，而是通過合作，讓一塊地里長出更多的糧食。和別人一起贏，讓合作產(chǎn)生1+1=7的高效能。

　　無論是個(gè)人還是企業(yè)，他們都會(huì)有某種與生俱來的缺點(diǎn)或者是劣勢。和外國企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模不夠大；比起大企業(yè)，小企業(yè)的資金實(shí)力不夠強(qiáng)；和IT企業(yè)比，傳統(tǒng)企業(yè)新技術(shù)含量又不高……這樣比來比去，每個(gè)人的缺點(diǎn)、短板數(shù)不勝數(shù)。