通過媒體報道或業(yè)務伙伴之間的口耳相傳等途徑，“非客戶”可以了解到聯(lián)邦快遞相對于其他品牌在服務和實力上的這些優(yōu)勢。
   
　　在與現(xiàn)有客戶的溝通中，聯(lián)邦快遞往往更青睞于采用直接的、一對一的溝通渠道。先了解每一位客戶在哪里，可以用電郵、電話、以及定期刊物的形式直接接觸到每一個人。而對于非客戶而言，直接針對每個人的溝通幾乎是不可行的，而且溝通內(nèi)容也需要有不同的側(cè)重點。于是，在受眾面更廣的大眾媒體上進行企業(yè)品牌文化傳播，成為了重中之重。

　　2006年1月，聯(lián)邦快遞正式宣布斥資4億美元全面收購天津大田集團在大田——聯(lián)邦快遞合資公司中所占的50%股權(quán)，并收購大田集團用于開展國際快遞業(yè)務的資產(chǎn)，以及其位于國內(nèi)89個地區(qū)的經(jīng)營國內(nèi)快遞業(yè)務的資產(chǎn)。這樣，在中國快遞市場剛剛解禁之時，聯(lián)邦快遞便具備了足夠的網(wǎng)絡實力進入這一新市場。

　　其實，當初選擇大田集團作為合資伙伴時，聯(lián)邦快遞便已為日后進軍國內(nèi)業(yè)務埋下了伏筆。進入中國以后，因為國際業(yè)務的需要，聯(lián)邦快遞主要的網(wǎng)點和口岸都建在業(yè)務量最密集的地區(qū)，即外商集中的沿海和中心城市。因此，規(guī)模不大、業(yè)務模式靈活，并在內(nèi)陸地區(qū)的二三級城市中具備良好網(wǎng)絡基礎的大田集團，無疑是能與之互補的最佳選擇。此外，聯(lián)邦快遞也在嘗試通過設立商店投遞點的形式進入中國零售業(yè)市場。

　　種種舉措，都表明：聯(lián)邦快遞的經(jīng)營戰(zhàn)略正在悄悄地進行著改變。而這種改變在品牌傳播的形式上也體現(xiàn)出了相應的調(diào)整。與大型跨國客戶相比，本土中小企業(yè)客戶對快遞服務的期望值往往有一些細微的不同之處。比如，大客戶多數(shù)比較看重快遞公司的規(guī)模和運能，以及持續(xù)穩(wěn)定的遞送質(zhì)量；而中小客戶則對價格表現(xiàn)得更加敏感，同時期待更為人性化的服務方式。因此，在新一輪的品牌傳播中，物有所值的服務、親切熱情的員工，以及團隊互助的工作方式等等都成為了被重點突出的訴求點。

　　有數(shù)據(jù)顯示，未來10-20年，全球快遞業(yè)將增長12%-14%，而中國則會在此基礎上再翻一番，成為全球增長最快的市場。中國快遞業(yè)全面開放，隨之而來的是更加激烈的競爭。現(xiàn)在，不僅DHL、UPS、TNT等國際級競爭對手紛紛加大對品牌推廣的投入，本土品牌EMS也在奮起直追。

　　對于品牌已經(jīng)走上健康發(fā)展軌道的聯(lián)邦快遞而言，真正的挑戰(zhàn)并非來自外界，而是來自自身。隨著全球運營網(wǎng)點的不斷增加，業(yè)務覆蓋面越來越廣，這帶來的不僅是服務上的挑戰(zhàn)，更是品牌管理上的難題。只有將品牌的形象和文化在那些發(fā)展差異較大的區(qū)域之間，成功地加以復制和傳承，聯(lián)邦快遞才能繼續(xù)保持甚至是擴大對競爭對手的領先優(yōu)勢，并對未來的業(yè)務發(fā)展提供良性的品牌支持。