和同事到肯德基去吃快餐，為了提高效率，我們在去的路上就商量好吃奧爾良雞腿堡，然后我去找座位，他去點(diǎn)餐；當(dāng)他端上餐盤的時(shí)候，他對我說，服務(wù)員說這個(gè)德克薩斯比那個(gè)奧爾良好吃多了。我開玩笑說，你是不是中了服務(wù)員小姐迷人微笑的招了？但我忽然反應(yīng)過來，在這兩天肯德基狂轟濫炸的廣告在推這個(gè)德克薩斯新口味的漢堡，這個(gè)效果有效地反映到服務(wù)員的具體工作之中，最后讓奧爾良變成了端到眼前的德克薩斯。

　　為什么奧爾良變成了德克薩斯呢，這個(gè)問題至少包括三個(gè)層面：（當(dāng)然應(yīng)當(dāng)聲明的是，我對肯德基內(nèi)部的具體管理細(xì)節(jié)基本沒有了解，我所了解的主要是公開資料）

　　1、績效傳導(dǎo)機(jī)制——奧爾良變德克薩斯

　　從一個(gè)微觀層面來看，在肯德基對下屬各單體店的考核體系中一定存在一個(gè)考核指標(biāo)，大概可以叫做新品銷售額——當(dāng)然，為何要在指標(biāo)體系中設(shè)置這樣一個(gè)指標(biāo)，我們稍后再說。

　　這樣一個(gè)指標(biāo)當(dāng)然是與每個(gè)單店的收入是掛鉤的，這樣對于每個(gè)店長就形成了一個(gè)非常清晰而強(qiáng)烈的導(dǎo)向：賣出更多的新產(chǎn)品是這段時(shí)間內(nèi)的一項(xiàng)重要工作。

　　接下來，店長就可以根據(jù)肯德基提供的新品銷售指南對員工進(jìn)行培訓(xùn)，就像網(wǎng)絡(luò)上描述的那位員工不斷地詢問顧客各種信息的情形一樣，向顧客推薦、詢問是否愿意嘗試德克薩斯是每個(gè)售貨員必須動作。

　　上面的這個(gè)過程大致是可以確定的。只是不知道新產(chǎn)品銷售情況是否和員工個(gè)體業(yè)績和薪酬掛鉤。我想，如果要掛鉤，在肯德基的售貨機(jī)上是可以做到的；但是這一點(diǎn)似乎沒有必要，因?yàn)槿绻�過度強(qiáng)調(diào)與員工個(gè)體掛鉤，則可能適得其反。

　　當(dāng)然，這個(gè)指標(biāo)還形成多部門的協(xié)同，一方面是營銷體系猛烈的市場攻勢，一方面是物料供應(yīng)系統(tǒng)的支持（比如各類原材料、包裝等等），還必須包括提前進(jìn)行的培訓(xùn)（比如漢堡制作、銷售行為等），然后才是銷售執(zhí)行。而且還要包括在全國各城市統(tǒng)一的步調(diào)。這種組織動員能力是多么強(qiáng)大。

　　通過這個(gè)分析可以知道：

　�。�1）績效指標(biāo)是一個(gè)指揮棒，通過指標(biāo)的層層分解可以實(shí)現(xiàn)多層級協(xié)調(diào)行動；

　　（2）大多數(shù)員工只去做被要求做的，當(dāng)然還必須清楚地告訴員工如何去做。

　　2、指標(biāo)從哪里來——為何要做新品

　　但是，這個(gè)績效新品銷售的績效指標(biāo)是從哪里來的呢？很顯然，如果從企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)術(shù)層面來理解，對于一家餐飲企業(yè)而言，持續(xù)成功地推出新產(chǎn)品是一項(xiàng)非常重要的能力。推出新產(chǎn)品一方面要依賴從市場需求開始的整個(gè)研發(fā)和市場營銷計(jì)劃，另一方面則依賴銷售渠道的銷售。任何新產(chǎn)品在推出初期都面臨一個(gè)尷尬的問題，即新品被銷售者充分認(rèn)知是一個(gè)或長或短的過程，這個(gè)過程中就需要銷售體系頂住壓力、持續(xù)推進(jìn)、直至大賣；否則很可能一個(gè)非常有潛力的產(chǎn)品由于執(zhí)行不力而不能得到相應(yīng)的市場地位。

　　從短期來看，對于銷售系統(tǒng)要講各種資源要倒向新品銷售，可能導(dǎo)致銷售額的下降；而從長期來看，如果企業(yè)不能持續(xù)推出新品則面臨產(chǎn)品老化，待到產(chǎn)品生命周期末端而沒有后續(xù)產(chǎn)品，將市場拱手讓人（這一點(diǎn)在營銷上有相當(dāng)詳細(xì)的解釋，在此不做贅述）。但是，不要指望銷售系統(tǒng)自動自發(fā)地按照企業(yè)的長期利益行動，他們一定會更看重短期的銷售額，因?yàn)橹饕�關(guān)注的也是這個(gè)問題。