但無疑，上面講新品銷售額作為具有一定權(quán)重的指標(biāo)起到了相當(dāng)?shù)钠胶庾饔�，這樣就在短期和長(zhǎng)期利益之間形成了一定的均衡。
可見，這個(gè)指標(biāo)是具有戰(zhàn)略意義的一個(gè)重要指標(biāo)，也就是說，通過這一系列指標(biāo)，就將肯德基的戰(zhàn)略傳導(dǎo)到了站在柜臺(tái)的一個(gè)服務(wù)員身上，直到將我的奧爾良變成了德克薩斯�？系禄某晒褪窃谶@里，戰(zhàn)略意圖跨越多個(gè)層級(jí)直達(dá)最基層的具體執(zhí)行。
必須指出的是，這涉及一個(gè)對(duì)行業(yè)本質(zhì)、市場(chǎng)特性認(rèn)識(shí)的問題。對(duì)于餐飲行業(yè)而言，喜新厭舊是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消費(fèi)者的一個(gè)重要手段，比如北京東直門簋街幾乎每年都會(huì)炒作出一個(gè)新的品類來吸引顧客，比如前些年流行的麻辣小龍蝦、接下來的烤魚，不一而足。這實(shí)際上是作為餐飲企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵成功要素。
當(dāng)然，這里分析的只是一個(gè)指標(biāo)，企業(yè)所需要的是一個(gè)指標(biāo)體系，依照戰(zhàn)略分解為多個(gè)層級(jí)，指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)。
3、配套體系——光有指標(biāo)體系還不夠
正如上面所說，光有績(jī)效指標(biāo)是不夠的，還必須有配套體系，一是與績(jī)效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，這是非常容易理解的；二是與具體執(zhí)行相配套的操作手冊(cè)、培訓(xùn)體系。
指標(biāo)以及與之關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)懲機(jī)制保證了將各層級(jí)行動(dòng)引導(dǎo)到與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相一致的方向上、并有充分動(dòng)力去貫徹執(zhí)行；但是方向正確、動(dòng)力充分并不能解決如何做的問題，那么具體的操作手冊(cè)和培訓(xùn)體系則是貫徹實(shí)施的保證。好比軍隊(duì)打仗，戰(zhàn)略正確、士氣高漲是必須的，但是還必須戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位。
4、員工能力——組織能力下談員工能力
通過上面分析，可以斷定組織能力是一個(gè)企業(yè)制勝的關(guān)鍵，進(jìn)一步，我們?cè)谌魏螘r(shí)候去談員工能力的是否都不能忘記組織能力這個(gè)大前提。也就是說，在肯德基的組織體系之下，每一個(gè)員工都非常有力，而如果將該員工從這個(gè)大體系下剝離出來，他可能與其他企業(yè)的員工差別并不大。
也就是說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)螞蟻軍團(tuán)，弱小的螞蟻組成了一個(gè)龐大而高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織，令大象這類龐然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，過度強(qiáng)調(diào)個(gè)體員工能力，即使一個(gè)能力超強(qiáng)的員工，在一個(gè)組織能力低下的組織內(nèi)，也可能是碌碌無為的。
