甚至還會導致檢查、監(jiān)督機構形同虛設，使紀律、制度成為一紙空文。另外，隨著環(huán)境的變化，工作的情況和難度都在發(fā)生變化，加上人本身就是一個復雜的、變化的個體，用人不可能不“疑”，否則就會出現(xiàn)以權謀私、貪污腐敗的現(xiàn)象。如果加強監(jiān)督，就可以有效地遏制貪污腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

　　而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無是處。其實，任何一個人都是優(yōu)點和缺點、正確和錯誤的綜合體。不過在不同的人身上，這些優(yōu)點和缺點或多或少、或輕或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就會失去人才。    

　　誤區(qū)五：片面強調“自己人”或“外部人”

　　現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進，現(xiàn)代企業(yè)應該依靠共同的價值觀來維系，而不是依靠親情來維系，如果企業(yè)做不到這—點，那就離現(xiàn)代管理太遠了。另外，“自己人”也稱“圈內人”，通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調遣，不遵守公司的規(guī)章制度，認為自己是老板的“親人”，誰也不能拿他怎么樣；最為嚴重的是企業(yè)只信任“自己人”，用人時對“自己人”委以重任并充分授權。這些不良行為，會嚴重挫傷“外部人”的積極性。

　　二是用人僅用“外部人”。有些企業(yè)一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，相信“外來的和尚會念經”，工資福利等—切待遇從優(yōu)解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標準。這些企業(yè)僅用“外部人”的理由是外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。事實上，變革與人才來源并不存在直接的相關性。如通用電氣公司的歷任總裁人人都成為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。總之，這種僅重視“外部人”的片面做法在有意無意中冷落了本單位原有的人才，因而導致招來了“外來女婿”，氣走了“自己的兒子”的結局。

　　誤區(qū)六：無過是英雄

　　在我國的一些企業(yè)中，對人才的評價往往以無過標準來論英雄，一般來說，這種在工作中從來不出差錯的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求無過，缺乏開拓進取、銳意創(chuàng)新的意識和魄力的人。雖然他們不會給企業(yè)造成什么顯而易見的損失，但由于這種人在日常的工作中缺乏進取精神和創(chuàng)新意識，很難給企業(yè)帶來新的思想觀念，更不可能給企業(yè)創(chuàng)造大的收益。大量事實表明，干工作越多，尤其是開拓性的工作越多，失誤也就越多；不干工作或少干工作，當然就沒有失誤。與我國企業(yè)“以無過論英雄”的做法剛好相反，在日本，許多企業(yè)采用“以過錯論英雄”，哪位職員在工作中的過錯越多，便獎勵哪位職員。這里所指的“過錯”并不是主觀上刻意造成的，而是無意識的失誤。如果是主觀上刻意造成的錯誤，那就另當別論，不但不能原諒，而且要采取處罰措施。    

　　誤區(qū)七：愛用“聽話人”

　　幾乎所有的企業(yè)領導者都認為，用人要用聽話的人，便于指揮，不會違背上級旨意行事。

　　其實，這也是—種誤區(qū)。惟命是從的人往往是守攤型的，改革創(chuàng)新精神差，打不開局面，而且連小事也難辦好，在工作中缺乏靈活性，即使上級指令有誤，他也照辦無誤。而桀騖不馴者雖有點野性難馴，有時頂撞上司（多是工作上的分歧而引起），但性格剛直，做事果斷，敢說敢干，尤其是不會惟命是從。