變革的推動力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進(jìn)行，是徹底改造，還是循序漸進(jìn)？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？譚老師結(jié)合實戰(zhàn)對西方企業(yè)變革案例進(jìn)行分析，相信你會找到相應(yīng)的答案。請看GE的案例——

　　譚小芳老師表示，通用電氣在變革培訓(xùn)中，充分運(yùn)用了與廣大員工面對面進(jìn)行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關(guān)公司價值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對話，由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評，他說：“在我的事業(yè)部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你。”一位員工喊道：“等等，你在逃避責(zé)任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負(fù)部分責(zé)任嗎？”

　　韋爾奇對這類培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。每隔幾周他就會搭直升機(jī)到克羅維爾走一趟。每當(dāng)直升機(jī)一降落，總裁就立即跳出來，準(zhǔn)備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個重要概念，最重要的是，他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵建設(shè)性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機(jī)會說服別人贊同他的觀念。多年的實踐證明，培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。

　　有的學(xué)員會問了，譚老師，到底如何成功變革管理？首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。變革管理其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個團(tuán)隊完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊，必須建立相應(yīng)的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，，更不可能產(chǎn)生真正的績效。譚小芳老師總結(jié)了四個方面凝結(jié)了變革過程取得成功的重要因素：

　　1、自上而下的過程因面臨員工的反對而可能失敗。傳統(tǒng)的、計劃引導(dǎo)的實施變革管理可以說成“普魯士式”管理。變革通過自上而下的命令鏈來傳達(dá)和執(zhí)行，基層員工們聽從這一命令，至少從表面上看是這樣的，但在現(xiàn)實中，中層管理和基層對“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。

　　2、變化僅僅是有限度的可計劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系，撤銷訂單，凍結(jié)預(yù)算，或者拒絕貸款。因為沒有階段性計劃也沒有外部顧問的幫助，后者要用幾個月來了解企業(yè)，并制定出策略，這來得太遲了。
　
　　3、必要的真正變革的動力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵與靈感對于變化的動力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達(dá)員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達(dá)不了。（這種評估在“變革之父”JohnP.Kotter的《原則緊急性》一書中也有所闡述。）

　　4、經(jīng)濟(jì)事件的復(fù)雜性包含了很多細(xì)節(jié)智慧：網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級制度和上層代表基層的體系。因為只有網(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)。

　　總之，譚小芳老師希望各位企業(yè)家能將變革進(jìn)行到底，基業(yè)長青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。與中國成長中的企業(yè)共勉！