然而，在變革過程中，企業(yè)管理者常很迷惘，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。譬如十幾年前當(dāng)臺幣升值、國民所得一萬三千美元時(shí)，大家就覺得幾年后就會(huì)達(dá)到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認(rèn)為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點(diǎn)是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時(shí)所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”

　　危機(jī)時(shí)刻正是反思之時(shí)，時(shí)下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實(shí)施破產(chǎn)保護(hù)以及摩托羅拉、柯達(dá)等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個(gè)話題，不僅僅對大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認(rèn)真地面對，并迅速采取行動(dòng)。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會(huì)變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點(diǎn)。但是，如果所有人都知道這一點(diǎn)，那么，為什么還有如此之多的變革計(jì)劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢？

　　譚老師在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)目前所面臨的問題：變革的動(dòng)力究竟來自哪里，是企業(yè)外部的市場或政策壓力，還是組織內(nèi)部的自我覺醒？變革的推動(dòng)力是什么，是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，還是外部顧問？變革如何進(jìn)行，是徹底改造，還是循序漸進(jìn)？變革的阻力是什么，是資源匱乏，還是思想僵化？如何使深陷困境的企業(yè)起死回生？如何把不利的外部環(huán)境轉(zhuǎn)變成有利因素？如何使變革方案卓有成效？如何在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，成功變革自救？我們看到，企業(yè)的各種變革措施紛紛出臺，持續(xù)改進(jìn)、企業(yè)再造，到外包策略、縮小規(guī)模，甚至裁員并購，都是變革所采取的方式。但是到目前為止，在企業(yè)界變革失敗的機(jī)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了成功的機(jī)率。為什么？

　　譚小芳老師從一個(gè)資深咨詢專家的角度，結(jié)合多年研究實(shí)踐心得，對照世界領(lǐng)先企業(yè)的成長軌跡，理性反思改革開放以來中國企業(yè)成長史，深入解析本土企業(yè)基因和生態(tài)演變，共同探討與發(fā)現(xiàn)變革時(shí)代企業(yè)運(yùn)營管理創(chuàng)新的大趨勢。企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　變革管理（ChangeManagement）意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。對于企業(yè)而言，變革(change)指的就是管理變革，是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)改變自己的經(jīng)營和管理體系，以適應(yīng)競爭的需要。無疑，變革是存在著風(fēng)險(xiǎn)，變革越大，風(fēng)險(xiǎn)越高。然而企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是不變革，企業(yè)必須樹立變革管理的意識。

　　著名企管專家譚小芳老師表示，中國98%以上的民企與外企（歐美企業(yè)）的管理差距大約在100年左右，即2006年中國的大部分民營企業(yè)相當(dāng)于歐美企業(yè)1906年的管理水平。這種巨大的差距中，主要還是人的差距，是中國員工在價(jià)值觀念、文化底蘊(yùn)、精神境界、專業(yè)技能及綜合素質(zhì)上與國外員工的巨大差距。