要素三：沖在競爭前列
冰球明星哥瑞斯基，談到他的成功秘訣時(shí)說，成功不是因?yàn)橛型蛩诜较蚧哪芰�，而在于總是往冰球�(qū)⒁淠_的地方滑。如果你將其用于企業(yè)，你就掌握了成功的關(guān)鍵。那么你怎樣確定你的商業(yè)落腳點(diǎn)呢？邁克爾?戴爾建議你考慮一下“顧客的購買習(xí)慣的變化。還有技術(shù)方面，現(xiàn)存的和潛在的競爭方面，以及最最重要的，你的企業(yè)和你的競爭者們都在做什么，你怎樣才能做得與眾不同”。
要素四：扮演弱者
這句話讓人臉紅，因?yàn)榘缪萑跽呗犉饋聿幌駛�(gè)好主意。有意地跟在你同行業(yè)的巨人后頭似乎只會給你帶來災(zāi)難，其實(shí)不然。聯(lián)邦快遞成功了(仿效美國郵政等)，網(wǎng)景成功了(效仿微軟)，泰德?特納成功了(仿效其他網(wǎng)絡(luò))，理查德?布朗森成功了(仿效英國航空公司和可口可樂)。布朗森解釋說仿效一家有名的大公司(比如可口可樂)的好處是，這些大企業(yè)往往已經(jīng)吃得太飽，太自以為是，因而往往不堪一擊。對這種企業(yè)，你可以既利用它的劣勢，又可以利用它的優(yōu)勢。吉姆?巴克思戴爾說他正是從創(chuàng)建聯(lián)邦快遞時(shí)學(xué)到的這點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：小企業(yè)在與有名的大企業(yè)競爭的時(shí)候也有其優(yōu)勢。比如說，“大企業(yè)想要邁大步子很難。他們的員工都比較保守，不善于接受挑戰(zhàn)。并且他們有太多的事情要做、要擔(dān)心。”企業(yè)家們透露，與大企業(yè)競爭有兩個(gè)秘密：第一，利用你小而靈活的特點(diǎn)，“出手迅捷，偷偷襲擊，在對手明白過來之前打它個(gè)措手不及，不讓他們有喘息的機(jī)會，”泰德?特納如此形容這一點(diǎn)，“這是惟一一條行之有效的辦法，也是惟一以小勝大的法寶。不要?dú)怵H。不要因?yàn)槟闳跣【秃ε聸]有機(jī)會因而止步不前。兔子也許可以逃脫狐貍的掌心，但更勝一籌的是弓起后腿，再跳出去進(jìn)行更有力的反撲。”第二，避免迎頭正面作戰(zhàn)。你的策略應(yīng)該是利用自己的優(yōu)勢與同一領(lǐng)域的大公司競爭，而不是硬碰硬。用巴克思戴爾的話說就是“從熊和鱷魚的爭斗中得到啟示：它們的戰(zhàn)斗結(jié)果取決于它們的戰(zhàn)場——是陸地還是水中”。舉個(gè)例子來說，如果你是一個(gè)小零售商，想與超市巨霸沃爾瑪競爭，那么你最好避免與大企業(yè)面對面作戰(zhàn)。山姆?沃爾頓稱：“我建議這些小店主做我一直做的并引以為榮的事情：與顧客直接接觸。讓你的顧客知道你對他們有多么感激，親自收錢找錢。這種人與人之間的直接接觸對這些小店來說十分重要——它是沃爾瑪這樣的大店想做而又做不到的事情。”
要素五：變劣勢為優(yōu)勢
避免正面沖突的另一種說法是變劣勢為優(yōu)勢。邁克爾?戴爾曾經(jīng)在20世紀(jì)80年代中期運(yùn)用過此策略：
“從一開始，我們就瞄準(zhǔn)了一個(gè)被我們的競爭者們所沒有看到的售后服務(wù)的巨大機(jī)會，然后我們以此作為本企業(yè)的最初目標(biāo)。1986年，我們實(shí)施了第一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目——上門修理計(jì)算機(jī)。如果你的計(jì)算機(jī)出了毛病，不管你是在公司、在家里或賓館，我們都會上門服務(wù)。我們會在第二個(gè)工作日或當(dāng)天趕到。后來，戴爾還提供了4小時(shí)甚至2小時(shí)內(nèi)及時(shí)上門服務(wù)。
突然間我們的競爭對手們的服務(wù)顯得有些落伍，而且實(shí)在太慢。即使在今天，如果你把計(jì)算機(jī)拿到經(jīng)銷商的服務(wù)中心維修，維修時(shí)間可以達(dá)到兩星期長——跟第二個(gè)工作日比起來時(shí)間未免太長。即使如此，也不能保證計(jì)算機(jī)完全修好。我們占據(jù)了明顯的優(yōu)勢。這樣，我們把計(jì)算機(jī)行業(yè)最初的劣勢變成了巨大的優(yōu)勢。”
