2003年底，注冊的游戲賬戶累計達(dá)2.36億個，其中活躍者1120萬個；峰值在線人數(shù)近120萬人；遍布全國的9500臺服務(wù)器可容納430萬人同時上線。根據(jù)IDG的數(shù)據(jù)，盛大占據(jù)了2003年中國在線游戲的半壁江山。
   
　　突然積聚的財富讓陳天橋有一步登天、失去重心的感覺。

　　盛大的員工當(dāng)時只有100人左右，但《傳奇》每天收入已經(jīng)突破100萬元，這個數(shù)字讓陳天橋很是興奮，也很刺激，他時常會從睡夢中驚醒，回想自己在這神奇的兩年中遭遇的種種壓力——社會輿論、企業(yè)隨時處于危機(jī)中（公司自身沒有內(nèi)容的自主權(quán)并且運營經(jīng)驗不足）以及個人價值觀。

　　2004年5月13日，盛大在納斯達(dá)克上市。此時并非新股上市的好時機(jī)，中國概念股遭遇寒流，陳天橋在上市前夕的24小時之內(nèi)備受煎熬，沒有合眼。反復(fù)權(quán)衡之后，他做出決定，并電話通知美國的上市團(tuán)隊：“下調(diào)發(fā)行價，將每股13美元下調(diào)到11美元。同時并減小了50%的上市規(guī)模，公司就這一筆要損失兩千萬美金。”

　　但是精明的陳天橋還有他的如意算盤。“上了市以后以我們每個季度百分之二十幾的增長率，肯定很快就可以獲得投資者的認(rèn)可，我們可以通過再融資獲得資金”。同年10月，不出陳天橋所料，盛大網(wǎng)絡(luò)的股價大幅上漲，這時候陳天橋決定再融資，“當(dāng)然我是10月8號下午開始刊報，我就打電話給高盛，我說你們一個禮拜之內(nèi)，必須要把這個可轉(zhuǎn)債完成。對方說世界上沒有過一個禮拜完成的，我說如果不能沒完成我們以后就不聘請你了。”結(jié)果在短短的一星期內(nèi)，高盛真的做到了。

　　“一個月之內(nèi)，我們把這筆錢用在了對上游內(nèi)容商的控股上面。在半年之內(nèi)，從上市、發(fā)季報、融資、收購，我們在半年之內(nèi)完成，我覺得在這里面就存在對節(jié)奏的把握，如果你任何一步，你沒有踏準(zhǔn)，或者缺錢或者說缺地方都不行。人家也是看到你有錢才會談，你沒錢怎么跟你談？所以在這里面我覺得第一階段專注，第二階段節(jié)奏，這是我們對整個企業(yè)在不同階段的理解，也是企業(yè)精髓所在。”

　　快節(jié)奏已經(jīng)成為陳天橋的招牌招數(shù)。陳天橋曾經(jīng)斥資近20億，僅用43天即成功收購中國最大門戶網(wǎng)新浪19.5%的股票，成為新浪最大股東，顛覆了中國互聯(lián)網(wǎng)的格局。在此之前，盛大就已經(jīng)先后收購了北美、日本以及國內(nèi)的近10家公司；2004年，盛大的擴(kuò)張步伐進(jìn)一步加快，創(chuàng)下了兩個月內(nèi)完成6次資本運作的紀(jì)錄。

　　在盛大員工眼里，陳天橋是一個思路清晰，執(zhí)行力強(qiáng)，有著很高的智商和情商的人。哪怕在最初公司只有30人的規(guī)模時，陳天橋也經(jīng)常表現(xiàn)出他的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略。

　　蛻變

　　在功成名就之后，陳天橋經(jīng)常對取經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者說：“當(dāng)你認(rèn)準(zhǔn)一個方向的時候全力以赴，只有專注的企業(yè)才能成功，多元化的企業(yè)可以存活但是很難成功。”

　　而這正是他有切膚之痛的經(jīng)驗之談：“一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往都會是自己的靈感和自己的方向，我相信他們應(yīng)該對未來充滿信心的，但我覺得他們最容易犯的一個錯誤，也就是我犯的錯誤，就是所謂的一上來對整個戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的時候多元化或者搖擺不定，不是很專注地在某一點上進(jìn)行突破。”

　　在引進(jìn)《傳奇》之前，陳天橋給中華網(wǎng)寫了厚厚一疊項目建議書。