按說，聯(lián)想應(yīng)該在2年前的大衰退之后痛定思痛，堅持走技術(shù)研發(fā)的專業(yè)化之路，增強聯(lián)想PC這個絕對主產(chǎn)業(yè)的贏利能力�，F(xiàn)今，聯(lián)想遇到了技術(shù)的天花板，幾番掙扎之后萌生退意，著實令人不解。聯(lián)想的渠道營銷和服務(wù)營銷做得很扎實，公關(guān)營銷在國內(nèi)也表現(xiàn)上佳，但缺少核心技術(shù)的軟肋一直沒有多大改觀，且與DELL、HP等創(chuàng)新勢頭威猛的態(tài)勢漸行漸遠了。
   
　　也許，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略，是隨著國家大政策起舞，獲取一般投資所沒有的杠桿效應(yīng)。可一連串的五花八門的投資，卻讓人眼花繚亂，既看不出核心能力的同心化，也體會不到產(chǎn)業(yè)鏈的整合效應(yīng)，投資業(yè)績也不好多加評點。偌大的聯(lián)想，似乎還執(zhí)守著當年中關(guān)村的倒爺習(xí)慣，跟風(fēng)跑的架勢與海爾如出一轍：海爾的新產(chǎn)業(yè)沒有起來，而核心業(yè)務(wù)早已被美的、格力、西門子等超越多年。撒豆成兵的美事，只是在某個階段可以成立，萬不可把偶然當成必然。

　　3、聯(lián)想的大家長柳傳志，能否扛動聯(lián)想的國際化大旗？

　　聯(lián)想在用人機制上，還是有不少獨具創(chuàng)意的中國式智慧，同時有融合了西方現(xiàn)代管理制度精髓，而近幾年的國際化人才加盟，中西合璧的文化包容開始體現(xiàn)價值了。雖有些可以學(xué)習(xí)SONY等企業(yè)的痕跡，但相比TCL、海爾、長虹等固守中國功夫打世界，也頗有些用夷之人以制夷的國際化企業(yè)的感覺了。

　　聯(lián)想強調(diào)人員的忠誠，入模子是他們雕琢新人的重要手段。用企業(yè)文化引導(dǎo)人，的確是棋高一著。當年海爾啟動被兼并企業(yè)，最少的時候只需要3個人，其中就有一個是企業(yè)文化官。全國企業(yè)狂熱學(xué)習(xí)海爾，然鮮有成功者的主要原因，就是無法克隆海爾的企業(yè)文化。

　　然而，企業(yè)文化如同上層建筑，當它促進生產(chǎn)力發(fā)展的時候，就是先進的，否則就是有害的。從楊元慶和郭為之爭，被柳傳志的雙翼起飛的妙招化解之后，家長制作風(fēng)就開始在聯(lián)想蔓延了。任人唯材，還是任人為親？這個看似不需要討論的問題，卻屢番在聯(lián)想糾結(jié)。入模子，不能被當成培養(yǎng)“自己人”的體制，像西部牛仔那樣在自己的牛群身上烙下印記。應(yīng)該打爛這個小模子，用更為開闊的心胸招賢納士，并為他們創(chuàng)造施展才能的軟環(huán)境。

　　楊元慶在聯(lián)想集團遭受重創(chuàng)之后，很長時間都拿不出解藥，最后不得不請老柳出馬。要擱在其他企業(yè)，下課是很正常的事情�？稍诼�(lián)想集團，這些高層元老、當初的銷售悍將，依然被無盡的愛心呵護著。楊元慶被柳傳志扶上馬之后，不知送了幾程了，仍舊依依難舍。吾不愛其材，但愛其忠，國際化企業(yè)怎能如此家族化用人呢？流水不腐，戶樞不蠹，聯(lián)想的用人機制，不能只顧著成全創(chuàng)業(yè)元老，更不能在用國際CEO失敗之后，就走回自己人當政的老路子。SONY在幾十年前，就敢于任用美國等歐美高層管理人員，比一比，聯(lián)想集團的民粹情節(jié)是不是過濃了？

　　偶像的力量是無窮的，也可能是后患無窮的。我們國人吃夠了偶先崇拜的苦頭，如今也很頭痛我們的孩子莫名其妙的拜星行為。被聯(lián)想豎起的偶像，其企業(yè)家精神有點背離時代了。比方說，柳傳志在網(wǎng)商大會上，特意提到惠普CEO馬克?赫德因性騷擾和財務(wù)事情被炒魷魚，他對惠普董事會頗有微詞，認為這樣一位重臣，不能因為一點雞毛蒜皮的小事而被辭退。要是在聯(lián)想，他會找馬克同志先內(nèi)部談話，提出嚴肅批評，并期望他改過自新，然后就可以放手地去干大事業(yè)了。顯然，