“在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識(shí)工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”德魯克說。
當(dāng)你為你的企業(yè)是一個(gè)“高新技術(shù)”或“高知識(shí)含量”的行業(yè)新寵而驕傲?xí)r，是否同時(shí)也為如何駕馭好這個(gè)智力型企業(yè)、管理好你的智力資源而頭疼？這是我們剛邁入智力時(shí)代大門時(shí)碰到的最大尷尬，一方面“學(xué)習(xí)型組織”、“知識(shí)管理”、“智力資本”等已耳熟能詳，但大多數(shù)披著“智力”外衣的企業(yè)骨子里仍然固執(zhí)地流動(dòng)著工廠管理的血液。
從擰螺絲到點(diǎn)鼠標(biāo)
最重要的原因是，仍然找不到真正的系統(tǒng)的管理智力工作的方法。100年前的泰勒開創(chuàng)性地拿著小本子和秒表，一鏟一鏟、一分一秒地把體力勞動(dòng)“合理化”，使得人類的生產(chǎn)率提高了50倍。通過管理時(shí)間、人的體力活動(dòng)和機(jī)器運(yùn)作來管理產(chǎn)出，是工業(yè)化管理的精神。但經(jīng)歷了工業(yè)時(shí)代和后工業(yè)時(shí)代，邁進(jìn)智力時(shí)代的大門時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)智力工作者的認(rèn)識(shí)竟然處在“泰勒之前”，再也不能用傳統(tǒng)方法來細(xì)分咨詢公司的工作流程，幻想成倍提高咨詢?nèi)藛T的工作效率了。“在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識(shí)工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”德魯克在其《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中曾這么說。
擺在我們面前的難題是：如何獲取員工腦袋中的知識(shí)，并讓知識(shí)得以在公司中儲(chǔ)存和傳遞；更進(jìn)一步，用什么方法可以把不同背景的員工或團(tuán)隊(duì)結(jié)合起來以達(dá)到個(gè)人無法成就的事情。
某些智力管理方法已經(jīng)在一些企業(yè)內(nèi)部得到了實(shí)踐。早在1991年，瑞典第一大保險(xiǎn)和金融服務(wù)公司斯堪第亞（Skandia）就任命了第一位智力資本官艾德文遜，他后來在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上開發(fā)了導(dǎo)航儀（Navigator），把遠(yuǎn)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶需求分解到智力資本身上，從而更全面地評(píng)價(jià)智力資本的價(jià)值。又如在管理知識(shí)方面堪稱典范的惠普公司有這樣一個(gè)制度，給每個(gè)科研人員提供一個(gè)本子，專門用來記錄科研活動(dòng)中的每一個(gè)創(chuàng)意和細(xì)節(jié)，在非工作時(shí)間和地點(diǎn)想出的點(diǎn)子也必須寫下，事后粘貼到備忘錄里，以這種方法約束開發(fā)人員的行為并保留珍貴的智力成果。
從這些管理事件中我們發(fā)現(xiàn)，一方面，能夠有意識(shí)、有資源和能力進(jìn)行智力管理的公司仍是少數(shù)群體，大多數(shù)公司仍在傳統(tǒng)管理中徘徊；另一方面，即使是這些少數(shù)實(shí)踐智力管理的企業(yè)，一般也只是涉足人力資本的評(píng)價(jià)以及如何管理（包括儲(chǔ)存和共享）知識(shí)本身，這僅僅是智力管理的淺水區(qū)。而一旦問到該如何協(xié)調(diào)智力團(tuán)隊(duì)（尤其是較高創(chuàng)造性的大型團(tuán)隊(duì)），讓其很好地協(xié)作完成某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)驗(yàn)指數(shù)則不見得高。在美國(guó)20世紀(jì)六七十年代紅極一時(shí)的目標(biāo)管理（MBO）曾希望以分解公司整體目標(biāo)的方式來保證戰(zhàn)略的完成，它也確實(shí)從目標(biāo)導(dǎo)向的角度給予了公司很多良好啟示，但可惜，MBO并非在所有領(lǐng)域都能所向披靡。美國(guó)國(guó)際電話電信公司曾將此作為管理法則，把高難度的利潤(rùn)目標(biāo)層層分解到部門和個(gè)人，使得其銷售額驚人攀升。但就在公司達(dá)到鼎盛時(shí)，卻開始以前所未有的速度瓦解和崩潰。其完全以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向的做法換來了高額的股票市值和漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表，延續(xù)16年的目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)了，但卻犧牲了質(zhì)量、失去了客戶，公司一蹶不振。由此可見，現(xiàn)實(shí)并非如此簡(jiǎn)單，而智力管理的前路甚長(zhǎng)。
除了找不到好的解決方法，有時(shí)候還可以歸咎為態(tài)度看法問題。有的企業(yè)高層認(rèn)為，管理智力資源也就是管理“稍微高級(jí)一點(diǎn)”的人才，這是人力資源部門的責(zé)任。而很多HR部門則把智力管理等同于一些以人為本的“點(diǎn)子”，比如使用彈性工作制來緩解一下上下班受控的緊張情緒，多組織公司部門活動(dòng)等等。如果認(rèn)為智力管理只是一些修修補(bǔ)補(bǔ)的人事方法，又或者認(rèn)為它只關(guān)乎某個(gè)部門的事，那就錯(cuò)了�！ �
