組織管理方式也會因業(yè)務要求而變化，小的變化可以不加理會，但大的變化還是需要去關注和選擇的。

    4、企業(yè)家要促進企業(yè)文化價值觀的沉淀。企業(yè)家走到董事長位置后，不再越級管理，顧不上的人和事太多，如何保持整體發(fā)展在自己希望的軌跡上，這就需要企業(yè)家參與制定文化價值觀，倡導文化價值觀，以自己獨特的影響力去塑造企業(yè)文化。

　　總的來說，企業(yè)家要想和總經(jīng)理配合好，要抓好戰(zhàn)略、抓好管理思路、關注變革，關注企業(yè)文化，而總經(jīng)理也要尊重企業(yè)家的戰(zhàn)略制定和管理思想、文化價值觀，這樣才能配合起來相得益彰。

　　創(chuàng)業(yè)者、守業(yè)者應是利益共同體

　　創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者是利益共同體，是伙伴，是家人。

　　彭娟/正略鈞策管理咨詢顧問

　　案例中分享的故事，也是現(xiàn)在很多企業(yè)發(fā)展中常遇到的問題，我分別站在創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者兩人角度來進行對比分析：

　　從創(chuàng)業(yè)者度分析，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過自己多年的打拼企業(yè)才發(fā)展到今天，對企業(yè)就像對待自己的孩子，有深厚的感情，希望有人能幫助自己照顧培養(yǎng)“孩子”，讓“孩子”成長的更快，更好；但又害怕授權(quán)，怕會造成企業(yè)管理失控，如果新接班人管理不利，有可能導致企業(yè)運作困難，甚至有倒閉風險；而且創(chuàng)業(yè)者多年的企業(yè)管理中已經(jīng)習慣了大小事務包攬工作方式，忽然脫離管理崗位，在一時間難以適應，還會習慣性的過問、干預企業(yè)管理事務。

　　創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)感情深厚，與企業(yè)心息相連；在企業(yè)多年的經(jīng)營中，對管理層及基層滲透了很大影響力。但視眼不夠開闊，缺乏專業(yè)的管理知識和先進的管理經(jīng)驗，對現(xiàn)代的管理工具和方法的認識也比較缺乏。

　　守業(yè)者進入企業(yè)的時間有限，對企業(yè)本身不夠了解，由于不是企業(yè)的建立者，對企業(yè)沒有很深厚的感情，要想獲得企業(yè)員工認同和接納，真正融入到企業(yè)需要一定的時間，同時還有一定難度；很多決策會被創(chuàng)業(yè)者干預，如果不能獲得他的首肯，很多工作便無法開展；在自我價值得不到體現(xiàn)、才華無以施展的時候，就會萌生離開的念頭。

　　但守業(yè)者具備獨特的優(yōu)勢：有更高的學識和開闊的眼界；有先進的管理經(jīng)驗和現(xiàn)代的管理方法。

　　將兩者進行對照分析，我們不難看出，創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者各有所長，而且優(yōu)劣勢互為補充，如果將兩者優(yōu)勢相結(jié)合，對企業(yè)發(fā)展而言就是如虎添翼，能使企業(yè)獲得更好、更快速的發(fā)展。如何才能調(diào)和案例中林松濤和陸濤的矛盾呢？我認為可以從以下幾個方面著手：

　　 1、股權(quán)激勵

　　首先讓守業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者成為利益的共同體，使用股權(quán)激勵方式，讓經(jīng)理人關心股東利益，使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。讓經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔風險。這樣能使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止經(jīng)理的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

　　2、建立授權(quán)體系

　　建立授權(quán)體系，規(guī)定一些極其重要工作需要經(jīng)董事會審批通過方可實施，在一定程度上把控公司運營風險。