第三個(gè)發(fā)展階段是從1995年開(kāi)始的。這個(gè)階段又發(fā)生變化了，就是客戶(hù)經(jīng)濟(jì)階段到來(lái)了，企業(yè)的命運(yùn)掌握在客戶(hù)手里邊，不是企業(yè)內(nèi)部決定了。原先不是企業(yè)內(nèi)部人控制老板嘛，信息不對(duì)稱(chēng)，瞞著股東股東也沒(méi)辦法，這叫公司經(jīng)濟(jì)。后來(lái)干脆叫做客戶(hù)經(jīng)濟(jì)，客戶(hù)說(shuō)了算，客戶(hù)買(mǎi)你就有利潤(rùn)，客戶(hù)不買(mǎi)你就沒(méi)有利潤(rùn)；客戶(hù)買(mǎi)得多你的利潤(rùn)就大，客戶(hù)買(mǎi)得少，你的利潤(rùn)就少。
張瑞敏總結(jié)過(guò)的三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段就是福特階段，叫做誰(shuí)生產(chǎn)得快，誰(shuí)買(mǎi)得多誰(shuí)發(fā)財(cái)；第二個(gè)階段就是日本的質(zhì)量興起，那個(gè)時(shí)候就是誰(shuí)做得好，誰(shuí)質(zhì)量高誰(shuí)就買(mǎi)得快；第三個(gè)階段就不一樣了，由于客戶(hù)的個(gè)性化、特異化起來(lái)了，就成了“誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)買(mǎi)得快”。前幾年，諾基亞和愛(ài)立信、摩托羅拉三家競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，諾基亞是怎么打敗他們的呢？諾基亞的手機(jī)質(zhì)量也不見(jiàn)得比其他兩家高，但是，它針對(duì)新新人類(lèi)——就是那些80后年輕人，產(chǎn)品設(shè)計(jì)得好，它買(mǎi)就快，結(jié)果它就勝出了。這是“做得對(duì)”，而“做得對(duì)”背后就是客戶(hù)經(jīng)濟(jì)。
現(xiàn)在的企業(yè)管理已經(jīng)發(fā)展到第三個(gè)階段了。
1990年我的《企業(yè)文化概論》一書(shū)中就駁斥了“為什么要尊重人、關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人呢？因?yàn)槿耸亲罨钴S的生產(chǎn)力。”的觀點(diǎn)，我說(shuō)你這不是胡說(shuō)八道嗎？！人是工具？我為什么關(guān)心他、愛(ài)護(hù)他？因?yàn)樗俏业墓ぞ�？荒謬透頂��！但是到現(xiàn)在好多人也沒(méi)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)！文化大革命當(dāng)中批判少奇那個(gè)“馴服工具論”……
現(xiàn)在看來(lái)，管理這三大階段的劃分是很有意義的�；剡^(guò)頭來(lái)再看我們的國(guó)家管理走過(guò)了哪幾個(gè)階段，這是倒值得研究的。我們企業(yè)不是講客戶(hù)的滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度、美譽(yù)度嘛！國(guó)家也得講人民群眾對(duì)你的滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度、美譽(yù)度。
所以，我想，我們的國(guó)家管理僅僅局限在民主政體和專(zhuān)制政體這種劃分上是有問(wèn)題的，是不夠的！還是以前毛主席說(shuō)的那個(gè)話(huà)，一切方針政策正確不正確，關(guān)鍵要從群眾中來(lái)到群眾中去。你按照老百姓的利益、要求、欲望去制定，反過(guò)來(lái)你貫徹執(zhí)行的時(shí)候當(dāng)然老百姓就擁護(hù)，就贊成，當(dāng)然就執(zhí)行得順暢一點(diǎn)。
所以，我們一定要堅(jiān)持從客戶(hù)中來(lái)回到客戶(hù)中去的原則，這也可以叫C2C。我的書(shū)中稱(chēng)之為“營(yíng)消”：企業(yè)要經(jīng)營(yíng)消費(fèi)，經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的消費(fèi)生活。
國(guó)家管理也是這個(gè)問(wèn)題。你各項(xiàng)政策制定了，貫徹了，老百姓擁護(hù)了，政策的實(shí)踐當(dāng)中老百姓嘗到甜頭了，真正解決了民生問(wèn)題了，那你這個(gè)政策才是正確的，否則就不算數(shù)！
微觀的企業(yè)管理和宏觀的國(guó)家管理可以比較進(jìn)行，相互參考借鑒。最要緊的是抓住以人為本這條主線，但是，以人為本的主線千萬(wàn)不要片面?zhèn)鞯絻H僅抓技巧方法上去，技巧方法一定要講，但是那個(gè)一定不是本位的。
