2000年2月的一天，有三名事業(yè)部的部長競爭制冷產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)人。三人對本職工作都可謂行家里手，但對全局的發(fā)展卻缺乏清晰的思路。當(dāng)有些評委認(rèn)為按評議得分情況從三人中選出一個時，楊綿綿卻冷靜地說：“我認(rèn)為三個人都不符合要求！”她指出，“胸懷全局者，才能擔(dān)當(dāng)重任，當(dāng)海爾的干部必須要有全局意識，有把握全局的能力，這是海爾向國際化邁進(jìn)的重中之重和必然要求。”那三位事業(yè)部長在楊總裁面前也認(rèn)識到了自己的不足，表示努力改進(jìn)。在她的大力倡導(dǎo)和嚴(yán)格要求下，海爾各種人才迅速成長起來，其中省市專業(yè)拔尖人才就有38位。

　　楊綿綿是在用高尚的人格魅力，推薦、選拔、培養(yǎng)著一批批有志于海爾事業(yè)的優(yōu)秀人才。山東省十大杰出青年、海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁兼海外推進(jìn)本部本部長柴永森，原是一位普通的中層干部，楊綿綿經(jīng)常同他一起研究目標(biāo)的可行性，途徑的可操作性，問題的糾偏等等，在這種研究和交流中，發(fā)現(xiàn)他有卓越的管理潛質(zhì)，便提議由他擔(dān)任剛兼并過來的紅星電器廠總經(jīng)理的重任。楊綿綿一方面放手讓他提思路，另一方面又手把手地和他一起制定了“不投入一分錢，靠海爾文化扭虧為盈”的改組方案，并在實踐中推進(jìn)。在楊綿綿的支持下，柴永森不負(fù)眾望，帶領(lǐng)員工艱苦創(chuàng)業(yè)，短短三個月即實現(xiàn)了扭虧為盈，并用兩年的時間走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁。這個案例就是著名的《海爾文化激活“休克魚”》案例，成為被哈佛大學(xué)納入MBA案例庫的首家中國企業(yè)。

　　楊綿綿是在用豁達(dá)的胸懷影響和帶領(lǐng)著一個團(tuán)隊，這個團(tuán)隊已經(jīng)成長為海爾的中堅。楊綿綿很寬容，對自己有功不表功，對部下糾錯不記錯。她的一個信條是：管事先管人，管人帶作風(fēng)。即使是現(xiàn)在，身為總裁的楊綿綿，還每天都往基層跑，掌握終端執(zhí)行集團(tuán)思路的具體情況。她希望每個人都能夠成為企業(yè)真正的創(chuàng)新元素，為此，她把自己的經(jīng)驗、學(xué)識都毫無保留地傳授給部下。

　　楊綿綿的這種實干作風(fēng)，感染著海爾的廣大干部職工，正如海爾員工們說的，和楊總裁一起工作你會感到充實愉快，你會不由自主地產(chǎn)生一種不斷上進(jìn)的沖動。

　　成功地經(jīng)營一個家庭

　　在外界人看來，一個龐大家電王國的總裁和一個家庭主婦之間，似乎有著難以逾越的鴻溝。

　　但楊綿綿實現(xiàn)了成功地逾越。她不僅成功地經(jīng)營了一個企業(yè)，也成功地經(jīng)營了一個家庭。無論是作為一個職業(yè)女性還是一個家庭成員，楊綿綿無疑都是一個駕輕就熟的成功者。

　　楊綿綿有一個傳統(tǒng)的四世同堂的大家庭，上有九旬的婆婆，下有兩個女兒，目前都已結(jié)婚，她自己也在1997年成了外祖母。

　　楊綿綿和愛人是大學(xué)同學(xué)，幾年前愛人從總工程師的位置上退了下來，照顧家庭就成了他的任務(wù)，他做的很好，給妻子營造了穩(wěn)固的大后方。朋友、同事、鄰里人家都說，這是一個忙碌著的家庭，但也是一個相親相愛、和和睦睦的大家庭。

　　楊綿綿的事業(yè)早已成了全家人的事業(yè)。她每天回家都要把一天的工作經(jīng)歷告訴家人，對一些問題也會虛心地向家人“討教”，聽取他們的看法，有時因為看法上的不同他們甚至還會發(fā)生一些“爭執(zhí)”。潛移默化的溝通，讓海爾的發(fā)展成了這個家庭每個成員都十分關(guān)心的事情，全家人為楊綿綿的敬業(yè)感動，楊綿綿也為家人的支持感動。偶有閑暇，全家人坐在一起時，楊綿綿會也仔細(xì)傾聽丈夫、女兒講講各自的生活、工作中的事兒，其樂融融的氛圍也在這個家中彌漫著。

　　一個是和和睦睦的小家，一個是團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的海爾這個大家——從某種意義上說，楊綿綿成功地經(jīng)營著兩個家庭。