魯柏祥：對于高層經(jīng)營人員與高層管理人員，也并非都要給予股權(quán)激勵。當(dāng)然，他們對于企業(yè)利潤貢獻很大，可以給予他們干股，賦予他們利潤分配權(quán)，但不擁有資本參與權(quán)。

　　只有在長期的合作共事過程中，對于那些具有創(chuàng)業(yè)精神而非職業(yè)精神的，價值理念取向與公司一致的，也想長期把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做的，同時也是企業(yè)必不可少的核心人物，才能給予適當(dāng)?shù)墓煞�，把他們吸納到股東當(dāng)中來。

　　我認(rèn)為，企業(yè)的股權(quán)還是應(yīng)當(dāng)相對集中。企業(yè)本身是私產(chǎn)，如果股東人數(shù)過多，股權(quán)分散化導(dǎo)致私產(chǎn)變成半公半私產(chǎn)，這樣對企業(yè)運作效率不利，從而削弱企業(yè)的競爭力。所以，并不是每個行業(yè)、每個企業(yè)都需要股權(quán)激勵的。如果有些行業(yè)，貨幣資本起主導(dǎo)作用，人才也不缺，那就沒必要進行股權(quán)激勵。如果人才吸納與成長的通道都有，企業(yè)運作很正常，干嘛要多搞幾個股東？股權(quán)激勵最核心的本質(zhì)是吸納人才，讓他們戴上“金手銬”。

　　《浙商》：怎么從職業(yè)經(jīng)理人中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的事業(yè)伙伴——也就是所謂的事業(yè)經(jīng)理人呢？

　　魯柏祥：對于職業(yè)經(jīng)理人，打工就是賺錢，他們與創(chuàng)業(yè)者的概念不一樣。創(chuàng)業(yè)者的首要目標(biāo)是怎么把事業(yè)長期經(jīng)營下去，雖然他們也強調(diào)利潤，但這個利潤是為事業(yè)可持續(xù)經(jīng)營服務(wù)的。如果不具備創(chuàng)業(yè)精神，企業(yè)發(fā)展好了他們衣食無憂反而淪為食利階層了。顯然，這與股權(quán)激勵的初衷——留住人才并調(diào)動其積極性，讓其對企業(yè)做出更大的貢獻——是相違背。

　　我們原來強調(diào)資本持有者與資本經(jīng)營者分離，而股權(quán)激勵則是強調(diào)兩者合一，這就是股權(quán)激勵的風(fēng)險。為了防止一些事業(yè)伙伴“一朝擁有，別無所求”而失去了創(chuàng)業(yè)的動力，企業(yè)只能事前慎重考慮，可以給高層一個預(yù)期，可能需要五年、八年，甚至更長的考驗，否則后面“離婚”會很麻煩。企業(yè)與高層經(jīng)營人員、高層管理人員的關(guān)系可分為三個階段：利用、重用與信用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立長期的考察審核系統(tǒng)，只有到信用階段的經(jīng)營管理層精英，才能進入持股的行列。

　　總之，股權(quán)激勵最核心的是要看激勵的對象是否從打工者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，是否從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換為事業(yè)伙伴。此外，還要看是否能起到激勵的作用。很多人沒錢的時候給了錢就激動，有錢了就激動不起來了。如果這些人持股，不僅占了股份，還占了位子。萬一出現(xiàn)這種情況，只能讓這些人從經(jīng)營管理層中退出成為純粹的股東，這是沒有辦法的辦法。