隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實際的困難。

　　如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢?在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(而不是戰(zhàn)略的)的層面開始：工作描述與崗位分析。

　　工作描述，崗位分析和薪資

　　我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據(jù)我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經(jīng)驗，我們認為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。

　　為什么這些公司如此關注崗位職責呢?主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

　　但是我們認為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰(zhàn)略、關鍵目標和要實現(xiàn)的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。

　　案例1背景

　　我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內部秩序也非�；靵y。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。

　　接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化，因此，管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。