分析

　　這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況?好像有一點。大多數(shù)員工對他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

　　公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義?沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

　　員工真的是按勞取酬了嗎?在經(jīng)過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的新資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。

　　當總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結(jié)果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。

　　這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

　　目標管理(MBO)

　　有些中國公司(以及咨詢公司)運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法(MBO)，已在發(fā)達經(jīng)濟國家運用了30多年。

　　這些企業(yè)先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。有時公司能夠比較系統(tǒng)的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務經(jīng)理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

　　這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升。