比如，我所知道的一個大公司創(chuàng)建了RollsRoyce知識平臺——一個真正的技術(shù)杰作。但是，每個人都只是熱衷于系統(tǒng)的設(shè)計，絲毫不關(guān)心體系究竟如何運行，體系究竟能夠解決什么問題，以及如何把體系與公司的技術(shù)戰(zhàn)略進行有效整合。最后，體系根本無法跟上瞬息萬變的商業(yè)變化，更無從滿足個人用戶的需求，于是每次的系統(tǒng)升級都成了一項十分讓人望而生畏的任務(wù)。

　　要知道，知識管理并不是在維護一個古老過時的數(shù)據(jù)庫。知識管理應(yīng)該是培養(yǎng)一種健康的環(huán)境，身處其中的員工會問諸如此類的問題：“有誰知道......?”“誰能幫我?”也就是說建立一個開放的體系，鼓勵員工之間相互交流，創(chuàng)造員工交往的機會。

　　譚小芳老師認(rèn)為，在知識管理體系與內(nèi)容整理同步推行的同時，還需要明確一點：知識管理的推行工作從本質(zhì)上講是一種“變革”，是對現(xiàn)有工作習(xí)慣的一種改變。員工在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的關(guān)鍵因素，要從員工角度，轉(zhuǎn)變促成知識管理。因此，為了更好的推行知識管理，讓內(nèi)部員工更快地接受知識管理，對待這種變革，可以從四個方面考慮。

　　1、對待知識管理的敏感性

　　每個員工對于知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標(biāo)、愿景、主要工作內(nèi)容以及對個人的影響(正面效應(yīng)及負面效應(yīng))等，降低對知識管理的敏感性(抵觸情緒)，從而增加知識管理的透明度。

　　2、對員工能力的綜合評估

　　知識管理能否順利推行下去，關(guān)鍵是看員工的能力能否實現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。比如，對一個認(rèn)為知識管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時間內(nèi)，把所有“老法師”(資深員工)的經(jīng)驗全部發(fā)掘出來，那是不現(xiàn)實的。

　　3、強調(diào)義務(wù)與職責(zé)

　　從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內(nèi)部自發(fā)的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關(guān)的制度/措施來保證這種轉(zhuǎn)變。整個制度/措施集合應(yīng)該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。

　　4、承諾與業(yè)務(wù)流程/實際工作結(jié)合

　　通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)知識管理成果與實際工作的緊密結(jié)合。比如類似于“項目結(jié)束后要完成知識地圖”之類的制度約束，真正實現(xiàn)知識管理與流程管理的結(jié)合。

　　總之，譚老師建議各位在實踐中可以總結(jié)自己有效的方法，并多交流，促進自己擁有知識的充分利用，只有這樣才能真正提高自己和企業(yè)的知識管理能力。