引例一：IBM的招聘流程
IBM公司為了保證中高級人才招聘的質量，設立了嚴格的招聘程序。第一步是筆試�？疾烨舐氄咧橇λ健５诙绞堑谝淮蚊嬖�。由人事部門負責，主要考察對行業(yè)認知度、個人業(yè)績、興趣愛好、努力方向等方面素質以及情商考核，借以考察應聘者的反應能力以及心理素質。第三步是第二次面試。由用人部門的經(jīng)理負責，主要根據(jù)部門特點考察應聘者的適應能力、工作能力以及發(fā)展空間。第四步是第三次面試。由分管總經(jīng)理面試，完全用英語問答，時間15分鐘左右，試題由分管總經(jīng)理根據(jù)情況自由確定，一般以考察應聘者的溝通能力為主以及是否具有發(fā)展?jié)摿�。第五步是小組面試。由人事部門將得分良好者組織起來，圍繞一個主題由應聘者自由討論、自由發(fā)揮，公司對現(xiàn)場進行錄像，觀察應聘者的組織能力、領導能力、說服別人的技巧以及是否具有團隊意識等，最后就小組面試成績報告總經(jīng)理最終確定人選，由總經(jīng)理簽字同意。
引例二：豐田的招聘流程
豐田公司著名的全面質量管理體系名揚天下,但是其行之有效的全面招聘體系鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。
豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成5大階段,大約要持續(xù)5-6天。
第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構,進行初步的甄選。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程,許多應聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構也會根據(jù)應聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。
第二階段也是外部機構完成的。主要是評估員工的技術知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術崗位工作的應聘人員,更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應聘者的有關資料轉入豐田公司。
第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。應聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實際問題的解決可以考察應聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。
第四階段應聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。
通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。
豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點就是品質,因此需要員工對于高品質的工作進行承諾;再次,公司強調工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。
我們看到國外管理規(guī)范的公司為了確保招聘質量，在招聘流程上進行了嚴格的設計。相反，國內很多企業(yè)在招聘中高級人才的時候，則全憑最高負責人一個人面試決定。這樣的招聘，怎能保證招到真正優(yōu)秀的管理人才?[next]
以上兩家公司的招聘體系有幾個共同特點：一是招聘流程都很長，最少要有5個環(huán)節(jié);二是招聘都注重深層軟性素質例如人際理解力的測試;三是都采用了多種科學的測評辦法如上海通用的評價中心法。
思捷達咨詢在總結多家國內外優(yōu)秀企業(yè)空降兵招聘經(jīng)驗的基礎上，借鑒國外顧問公司的經(jīng)驗，整理出了一套相對嚴謹科學的空降兵招聘流程，見圖。(圖 1空降兵招聘科學流程)
第一步明確標準，界定素質
1、理解公司戰(zhàn)略
戰(zhàn)略決定組織結構，組織結構導致職位。戰(zhàn)略不同，組織和職位就會有很大差異。即使名稱相同的職位如營銷副總裁，公司戰(zhàn)略不同，職責是不同的，對人的要求也差別很大。如：經(jīng)營新業(yè)務，實行差異化競爭戰(zhàn)略的公司要求經(jīng)理們具有高度的主動性和創(chuàng)造力，快速組建和領導團隊的能力;而希望扭虧為盈的公司要求經(jīng)理們具有迅速診斷問題，坦然面對不確定因素的能力;低成本競爭戰(zhàn)略公司的公司往往要求管理人員成本意識強烈，有很強的控制能力，要為人謹慎，節(jié)儉，循規(guī)蹈矩，不需要很強的創(chuàng)新意識。
2、明確事先需考慮相關事項
公司的整體戰(zhàn)略和總體框架只是指明了大方向，而待聘職位的具體情況各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘職位本身。在招聘某個空缺的中高層崗位時往往有一些需要優(yōu)先考慮的事項，例如：
兩年以后，我們將如何判斷新經(jīng)理是否成功?
我們期望他干什么，他在我們的組織中應該如何著手做這些?
這個崗位的目標是什么?
如何對該職位實施激勵?
3、明確待聘職位的關鍵職責和典型事件
這一步實際上就是要對待聘職位進行分析，從而確定職位對人能力的要求。通過觀察和約見公司中職位類似且工作富有成效的經(jīng)理，以及對未來新經(jīng)理的同事和手下員工進行民意調查，便可以確定關鍵職責和關鍵事件。從職位前任那里也可以獲取有關關鍵事件的建議。
如:一家快速消費品公司營銷總監(jiān)的關鍵事件為：競爭對手突然降價，如何應對;為某個新產(chǎn)品進行重新定位，克服原有市場人員的定位偏好;在激烈的人才競爭中招聘、發(fā)展、保留富有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理(產(chǎn)品經(jīng)理是這類公司的關鍵職位之一)。另一家民營企業(yè)對人力資源總監(jiān)關鍵職責的定義是：建立企業(yè)文化宣灌體系，不斷宣傳貫徹企業(yè)家的理念;建立科學的快速培養(yǎng)人才的體系，為公司快速培養(yǎng)各類關鍵人才，特別是中高級管理人才;領導建立嚴格的績效評估體系并監(jiān)督運行。
4、明確職位能力模型，重點明確人際能力
中高級人才招聘工作要有效首先就要明確標準，不是領導人心中的個別的標準，而是針對戰(zhàn)略和職位要求嚴格分析得出的客觀標準。這個標準就是素質模型，或者叫能力模型。(見下例)譬如，一家公司針對某個新的管理崗位分析得出這個崗位需要諳熟某種技術，具有激勵一線工人的技巧，要有極強的分析能力，要有冒險的精神等等。
例：一家著名公司的管理者能力模型
ORGANAZITION
戰(zhàn)略思維：綜合考慮行業(yè)、市場、公司、客戶需求的發(fā)展趨勢，制定團隊的中長期工作目標并尋找達成該目標的手段和方法，追求穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展;
市場敏銳：對政策、客戶、行業(yè)信息、競爭對手、人文、地域等差異性敏感，對市場需求、客戶價值、文化趨勢把握準確;
關系能力：處于公司利益而非個人愛好，通過有效努力，于客戶、政府、合作伙伴等建立關系;[next]
TASK：
有效決策：在不確定和有風險的前提下，及時權衡做出決策;
組織執(zhí)行：促使一群人(同事、伙伴)以高效率落實計劃，實現(xiàn)目標;
PEOPLE
教練指導：講解、示范手段促進下屬在職心態(tài)和工作技能的成長;
用心尊重：關心、理解下屬，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，并重點關注優(yōu)秀員工;
在確定新進管理人員應具備的能力時，應該考慮團隊能力互相補充的問題。新經(jīng)理在工作中不會是單槍匹馬，總會有一些人與之密切協(xié)作，對這些人的能力作一次非正式的盤點調查是很有必要的。他們說不定就具備清單中列出的某些能力。要是這樣，就沒有必要強求新招的經(jīng)理也具備這些能力。還應弄清楚的是，哪些能力是未來經(jīng)理的同事們完全沒有或者比較缺乏的，這些能力往往是對新經(jīng)理必備能力的首要要求。例如，一家銷售公司招聘一名物流總監(jiān)，由于該公司貨物運輸實行外包，所以要求該物流總監(jiān)具備較強的和物流供應商談判能力，另一方面物流的規(guī)劃又要求總監(jiān)又很強的邏輯思維能力。這兩項能力同時很強的人在市場上很少見，后來公司考慮到分管物流的副總裁談判能力很強，就對新進總監(jiān)的談判能力要求不高。
