這里，來討論一下美國銀行業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的變革實(shí)例。

　　在美國銀行業(yè)，由于從80年代初開始放松對(duì)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，各家銀行的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行金融服務(wù)業(yè)不斷增強(qiáng)的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。

　　所以，自80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由一般經(jīng)理(與職能經(jīng)理相對(duì)應(yīng))來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理直接管理著為某一特定顧客群提供服務(wù)的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé)，而這也將反映在他們的收入上。

　　確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，銀行帳號(hào)領(lǐng)導(dǎo)們就必須考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能的混亂減少到最低限度，同時(shí)又能獲得各種群體員工的大力支持。

　　正如約翰·科特和倫納德·施萊辛格在《選擇變革的策略》(載《哈佛商業(yè)評(píng)論》，1979年3-4月號(hào))一文指出的那樣，銀行的領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)結(jié)構(gòu)重組是，可以采取一些對(duì)策和辦法�？铺睾褪┤R辛格分析說，如果人們覺得他們自己的公司在變革過程中將會(huì)遭受某些損失，那么這種變革將更可能受到抵制;如果人們認(rèn)為他們?yōu)樽兏镄赂冻龅拇鷥r(jià)，比他們將從變革中得到的價(jià)值更高，或者他們并不想念管理當(dāng)局會(huì)考慮他們的利益，或者是如果他們對(duì)變革的適應(yīng)能力還比較低，那么這種變革的推行都將面臨更大的困難。

　　在哈佛商學(xué)院的組織行為案例分析中，學(xué)生們不斷被提醒并意識(shí)到，制定推進(jìn)組織變革的計(jì)劃，需要考慮兩個(gè)基本的因素，即需要有一個(gè)明確的目標(biāo);必須了解環(huán)境條件的動(dòng)態(tài)性;是什么導(dǎo)致了目前的問題;有什么資源可用于推行變革;在變革過程中可能存在障礙嗎?

　　科特和施萊辛格概述了幾種策略，可供管理人員用來策劃變革的行動(dòng)計(jì)劃：

　　(1)員工教育：在變革發(fā)生前就教育員工，他們可能面臨哪些問題以及解決的辦法;

　　(2)參與和介入：吸收哪些影響計(jì)劃動(dòng)作的人進(jìn)入計(jì)劃過程，并邀請(qǐng)他們幫助你決策主采取哪些行動(dòng);

　　(3)促進(jìn)：通過各種方式減少人們對(duì)變革的焦慮，如認(rèn)真傾聽他們的意見;給予他們情感上的安慰;給他們寬裕的時(shí)間考慮自己的前途;提供再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)及其它可能的幫助;

　　(4)協(xié)商：給變革的抵制方一些刺激，以爭取他們的協(xié)作;

　　(5)操縱：通過有意識(shí)地設(shè)置某些手段，使反對(duì)者除了配合之外再無其它選擇;

　　(6)強(qiáng)制：通過明示或隱含的威脅，如解聘、減薪、不予晉升及其它可能微妙，也可能不那么微妙的威脅來使人們按照所期望的方式去做。

　　文化和經(jīng)營環(huán)境是形成管理人員對(duì)組織情景認(rèn)識(shí)的兩大主要因素，它們同時(shí)也可以作為組織變革的兩大適合采用的手段：

　　(1)文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開展業(yè)務(wù)、如何對(duì)待員工、應(yīng)該獎(jiǎng)賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規(guī)范和價(jià)值觀;

　　(2)經(jīng)營環(huán)境包括如下這些因素：行業(yè)、競爭對(duì)手、經(jīng)濟(jì)條件、行業(yè)技術(shù)狀況、本公司及競爭對(duì)手可利用的資源量、本公司及競爭對(duì)手的經(jīng)營目標(biāo)，以及行為所面臨的主要變化等。

　　哈佛商學(xué)院的學(xué)生在學(xué)習(xí)本課程中懂得：在建議采取某種行動(dòng)計(jì)劃以促成組織的變革之前，必須對(duì)5個(gè)關(guān)鍵問題調(diào)查。它們是：

　　(1)who(誰)

　　在沖突或問題中涉及的利益團(tuán)體是些什么人?是什么因素激勵(lì)著他們?他們的誘因是什么?他們對(duì)問題的認(rèn)識(shí)和可能的解決方案是什么?如果讓情況繼續(xù)發(fā)展，誰將受以損害，誰又將受益?對(duì)于牽涉問題中的各種人來說，解決該問題各自的重要性如何?這些人對(duì)于作出決策的管理者而言有多重要?他們的權(quán)力有多大?他們對(duì)未來的決策者將能施加什么影響等等一系列問題。

　　(2)what(什么)

　　產(chǎn)生沖突的主要問題是什么?該問題是否值得解決?如果問題沒有得到解決將會(huì)帶來什么樣的損失?如果成功地解決了，其收益又是什么?解決該問題對(duì)于解決其它問題而言有多重要?它對(duì)于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務(wù)的影響有多大等等。

　　(3)when(何時(shí))

　　這一問題需要何時(shí)予以解決?是今天，明天，還是后天?該問題是否會(huì)因?yàn)槟承┤蝿?wù)得以完成而在若干天后自行消失?從長遠(yuǎn)看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會(huì)對(duì)某些利益團(tuán)體或負(fù)責(zé)該問題的管理者產(chǎn)生不利的影響?

　　(4)why(為什么)

　　為什么沒有達(dá)到預(yù)想的成果?是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得?是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮?目前有哪些因素不相適宜等等。[next]

　　(5)how(怎么樣)

　　成功的可能性有多大?是否值得投入時(shí)間和金錢?

　　通過回答上述問題，銀行業(yè)的許多定時(shí)得都認(rèn)定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時(shí)間。問題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認(rèn)識(shí)干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會(huì)有成功的機(jī)會(huì)。這樣認(rèn)識(shí)自然會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計(jì)劃中來。