如果一個企業(yè)急需的人才要求按市場標準支付底薪，那該怎么辦?高斌說：“其實這方面我們做得還是比較靈活的，為了把人才吸引進來，我們可以考慮按照市場價支付底薪，但是這樣的員工在相關的效益獎勵上就不能享受一般員工的待遇。在企業(yè)干上一段時間后，這些員工經過權衡，還是覺得我們的薪酬制度比較好，結果都轉成了企業(yè)正常的薪酬待遇制度。”

    TCL移動還有另外一種很特別的分配體系——“星級員工”管理制度。這個制度是該公司剛創(chuàng)立不久由萬明堅提出的，主要針對公司的管理層，根據職位高低和貢獻大小，設置一星到五星5個級別。星級員工在公司里，不僅有另外一套體系進行分配，更是一種榮譽。星多星少，與員工在公司工作時間的長短和貢獻都有關系。如果不是公司初創(chuàng)時期的員工，沒有特殊的貢獻，就算有了職位，也沒有資格被評為“星級員工”。

    在TCL移動，你只要有能力，就一定能得到重用，無須擔心受到論資排輩用人觀念的打擊。研發(fā)部有一名主管外觀設計的部長叫韓久峰，是2001年才從學校畢業(yè)的。到公司后，小伙子憑借自己的實力設計了3188款的手機外觀，得到了消費者的高度認同，創(chuàng)造了國產手機單款最好的銷售業(yè)績。鑒于其表現出來的能力和貢獻，公司在獎勵他一輛豐田轎車的同時，還破格提拔為研發(fā)部門的負責人。

    TCL移動的員工績效考核是從員工對自己的考核開始的，他們把這種制度叫“績效面談”。員工在對自己一定時間段的工作進行認真總結后，再與部門領導面對面進行交流，由于大家對各自所做的工作都非常了解，在面對面的交流中，得出的考核結果都是沒有爭議的，而且還可以督促員工更加自覺地努力工作。

    有了績效面談的考評，工作業(yè)績不一樣的員工，待遇自然不同。為了體現這種差異，TCL移動通信在內部推行了一套自己的職稱制度，把從事研發(fā)和生產管理的技術員工根據能力和貢獻分成9個職稱等級，將被評為不同職稱的員工的待遇拉開距離，有效地激勵了員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

    常言講：失敗必有原因，成功必有方法。TCL移動用自己獨特的方法培養(yǎng)出的這支強大的“幕后力量”，不僅推動了TCL移動更快更強地向前邁進，而且為諸多快速成長的企業(yè)提供了可資借鑒的范例。

    相關鏈接一

    導師職責要點

    1．根據新大學生個人專業(yè)、愛好及特長等實際情況，合理安排其工作，幫助其盡快適應部門工作環(huán)境和組織文化；

    2．幫助新大學生進行自我剖析，在對內外環(huán)境全面分析的基礎上指導新大學生確定職業(yè)生涯規(guī)劃目標：

    3．對新大學生進行經常性的指導面談與溝通，幫助他們改進工作方法、克服工作中遇到的問題：

    4.在工作和溝通中考查學員的職業(yè)興趣、價值觀，發(fā)現其特長，對新大學生的職業(yè)發(fā)展向人力資源部及新大學生本人提供建議，與新大學生所在部門的部門長一起幫助新大學生制定職業(yè)生涯規(guī)劃書：

    5.采取一切可能的方式指導新大學生努力提高個人素質和職業(yè)水平，促進新大學生職業(yè)發(fā)展。鼓勵和支持新大學生立足本職，不斷進步；

    6．做好新大學生的生涯評估，指導學員對規(guī)劃目標進行修正與改進：

    7．經常關心學員的思想和業(yè)務水平的提高，防止意外發(fā)生。

    相關鏈接二

    新大學生職業(yè)生涯規(guī)劃書

    新大學生在部門主管、導師的協助下實施個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷實現個人修養(yǎng)與職業(yè)技能的提高。

    規(guī)劃書分為職業(yè)現狀、職業(yè)目標、行動規(guī)劃、培養(yǎng)計劃、面談記錄五部分。其中前三部分主要由新大學生本人在導師指導下撰寫，第四部分為部門長、導師對新大學生在未來一年內的培養(yǎng)計劃，第五部分為導師與新大學生的溝通記錄。

    第一部分是新大學生個人的職業(yè)現狀資料，包括職業(yè)標識、教育背景、職業(yè)經歷、獎懲記錄。

    第二部分是職業(yè)發(fā)展目標。制定目標前先進行自我評估，根據個人發(fā)展的實際設定目標。長期目標指未來三至五年內的職業(yè)目標，主要反映個人職務上的提升；短期目標是未來一年內的工作目標，應主要反映個人專業(yè)水平、崗位工作的提升。

    第三部分是職業(yè)開發(fā)的行動規(guī)劃。行動規(guī)劃要有可考核性，盡量量化，不能量化的要細化。行動規(guī)劃應以第二部分的自我評估為依據，把缺點作為改進的重點，制定可行的行動規(guī)劃。

    第四部分是對新大學生的培養(yǎng)計劃，由部門長、導師對其個人的發(fā)展制定一個一年計劃，培養(yǎng)計劃應詳細到具體工作，具有可行性，反映組織對新大學生個人的期望。

    第五部分是職業(yè)生涯溝通與評估部分。導師要定期對新大學生的成長情況進行面談，評估須指明新大學生的成長與進步情況，對其能力、學習、品行等全面評估，并提出可行性建議。