推“導(dǎo)師制”培育人才
從長遠(yuǎn)看，一支強(qiáng)大的人才隊(duì)伍關(guān)鍵還是要靠企業(yè)自己培養(yǎng)，TCL移動通信推出的“導(dǎo)師制”，就是自己培養(yǎng)人才的有效舉措之一。
短短4年間，TCL移動的人才隊(duì)伍已經(jīng)由最初的20多人發(fā)展壯大到近千人，以“博士軍團(tuán)”為核心的研發(fā)科技人才就達(dá)500多名。要保證企業(yè)的快速發(fā)展，人才隊(duì)伍的快速擴(kuò)展與穩(wěn)定成為萬明堅(jiān)首先要解決的問題。
TCL移動先后招進(jìn)了800多名大學(xué)生，所有的大學(xué)生在與公司簽訂了意向性用人協(xié)議后，都會得到公司為其準(zhǔn)備的一個郵箱，即使是在學(xué)校期間，公司也會將有關(guān)文件通過郵箱和郵遞等形式傳遞給這些準(zhǔn)員工，使他們覺得自己已經(jīng)是公司的一員了。
2002年，TCL移動的研發(fā)隊(duì)伍不過百人，為了適應(yīng)市場需要，萬明堅(jiān)要用兩年時間把研發(fā)科技人才壯大到1000人。如此巨大的人才需求，要想在稀缺的通信高技術(shù)人才市場上靠引進(jìn)來滿足，是不現(xiàn)實(shí)的。為了解決企業(yè)人才需求的瓶頸問題，TCL移動通信借鑒國際先進(jìn)企業(yè)的模式，在企業(yè)內(nèi)部推行“導(dǎo)師制”，從新招的大學(xué)生中，培養(yǎng)自己的人才隊(duì)伍。
2002年開始，TCL移動對公司的每一個新員工都進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，這就是“導(dǎo)師制”的開端。職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)質(zhì)，是通過對個人與環(huán)境的全面評估，制定科學(xué)、合理、適合個人發(fā)展的職業(yè)目標(biāo)，并通過一系列的行動與策略實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，從而在公司高速發(fā)展的同時，使員工個人也得到提升。當(dāng)時，“導(dǎo)師制”只是員工職業(yè)生涯管理中的一個內(nèi)容，其目的一方面是通過導(dǎo)師的拉、幫、帶，讓新員工迅速消除對公司和崗位的陌生感，加快在業(yè)務(wù)上的成長速度；另一方面是由于企業(yè)對人才需求太旺，隊(duì)伍膨脹太快，推行這一制度能使新員工很快跟上企業(yè)要求。這一制度很好地解決了許多企業(yè)快速發(fā)展階段都會遇到的問題。
“導(dǎo)師制”的推行取得了意想不到的效果。公司人力資源部敏銳地意識到，這種制度對整個公司的人才隊(duì)伍建設(shè)有非常重要的意義，便抽出專人對其進(jìn)行管理，并根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行完善。
2003年，又一批高校畢業(yè)生來到公司，為了讓他們迅速地接受TCL的企業(yè)文化，盡快獨(dú)立開展工作，實(shí)現(xiàn)由學(xué)生到職業(yè)人的轉(zhuǎn)變，TCL移動決定大面積推行“導(dǎo)師制”，并出臺了一系列相關(guān)文件，對導(dǎo)師資格的確定、導(dǎo)師的職責(zé)、導(dǎo)師的管理，都做出了明確具體的規(guī)定。
“導(dǎo)師一般是由新大學(xué)生所在部門的主管、所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干或與其工作直接相關(guān)的老員工擔(dān)任。營銷系統(tǒng)新大學(xué)生的導(dǎo)師由相應(yīng)大區(qū)經(jīng)理擔(dān)任；各級管理干部、后備干部可以直接作為新大學(xué)生的導(dǎo)師；沒有擔(dān)任職務(wù)的業(yè)務(wù)骨干、博士擔(dān)任導(dǎo)師的應(yīng)在公司工作滿半年，特殊情況可以放寬要求，但最短不得少于3個月。導(dǎo)師應(yīng)具有較高的理論水平和業(yè)務(wù)能力，熟悉本部門的工作流程、工作規(guī)范，在員工中有一定影響，德高望重。”
為便于對導(dǎo)師進(jìn)行管理，公司還明確規(guī)定“導(dǎo)師在指導(dǎo)期內(nèi)必須認(rèn)真履行職責(zé)，如長期不與新大學(xué)生溝通，或指導(dǎo)不力被投訴的，則取消導(dǎo)師資格，直接影響其績效考核成績和晉升。”公司的人力資源部還專門設(shè)計(jì)了《大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃書》和相應(yīng)表格，將管理規(guī)范化。
“導(dǎo)師制”受到新大學(xué)生們的熱烈歡迎。在“導(dǎo)師制”的有力推行下，人才隊(duì)伍迅速成長，很多才到公司一兩年的大學(xué)生都成長為業(yè)務(wù)骨干。
此外，推行“導(dǎo)師制”還增強(qiáng)了新大學(xué)生對企業(yè)的歸屬感。到目前為止，TCL移動通信的大學(xué)生流失率為零，大學(xué)生們都把自己的前途和公司的命運(yùn)自覺地結(jié)合在了一起。
員工管理的“寬嚴(yán)辯證法”
“管理要嚴(yán)，嚴(yán)明的紀(jì)律是維持企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)；待人要親，親切的關(guān)懷、交流和鼓勵不僅可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感，還可以調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。”
TCL移動通信一直強(qiáng)調(diào)工作中的執(zhí)行力要素。TCL移動向所有的員工強(qiáng)調(diào)，對于上級的工作決策、任務(wù)布置，下級責(zé)任人必須不折不扣地執(zhí)行，決不允許任何的推諉和抵觸。對上級決策有異議的，應(yīng)在決策形成之前充分發(fā)表意見，在工作進(jìn)程中也可選擇合適場合向領(lǐng)導(dǎo)提出建議，但絕對不允許下級當(dāng)面頂撞上級。
對于這種嚴(yán)明卻有序的上下級制度，高斌這樣解釋：“沒有規(guī)矩不成方圓。TCL移動通信的用人制度靈活，很多年輕有為的青年才俊由于表現(xiàn)突出，在很短時間就被提升到了領(lǐng)導(dǎo)崗位上，領(lǐng)導(dǎo)著年齡、資歷甚至學(xué)歷都比自己高的部下。如果不強(qiáng)調(diào)下級服從上級的理念并用有力的管理手段維護(hù)，任何一個下級都可以找理由輕慢自己的上級，不服從指揮調(diào)度，公司的正常工作都無法開展，更別說什么效率了。”
除了下級絕對服從上級的理念外，TCL移動通信有限公司在員工管理上，還特別強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。公司規(guī)定，在舉行大型會議時，所有員工都不許開手機(jī)，否則將被處罰。2003年初舉行的2002年度員工總結(jié)表彰大會，一位分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理因表現(xiàn)突出受到表彰，就在表彰會上，在主持人三令五申要求關(guān)掉手機(jī)之后，這位經(jīng)理的電話鈴響了，直接造成會議中斷幾分鐘。他的身份當(dāng)即被確認(rèn)，當(dāng)天中午便被開除出公司。下午，公司就將處理結(jié)果在全公司做了通報(bào)。從那以后，公司里再也沒有人開大會時忘記關(guān)掉手機(jī)。
強(qiáng)調(diào)下級服從上級的制度和紀(jì)律，并不是說在管理上就不講究人性化和溝通。其實(shí)TCL移動通信在員工管理中，非常強(qiáng)調(diào)親和力。來自五湖四海的員工都有自己的思維和行為習(xí)慣，為了讓他們的相處能夠盡快融洽，人力資源部安排專人為新進(jìn)公司的員工進(jìn)行溝通服務(wù)，并推出了培養(yǎng)員工歸屬感的“家園計(jì)劃”。公司對這些員工的吃、住、行等方面的問題都會做出妥善安排，在此基礎(chǔ)上還經(jīng)常組織各種體育、文娛比賽，為大家提供認(rèn)識、溝通、交流的機(jī)會。
獨(dú)特的薪酬租激勵機(jī)制
“一定要讓員工自覺把自己的收入和企業(yè)的效益聯(lián)系起來，一定要在收入上體現(xiàn)出員工不同的貢獻(xiàn)；只有讓多勞者多得，能者有發(fā)揮才能的平臺，員工才能為企業(yè)創(chuàng)造更多財(cái)富。”
“TCL移動的員工收入在國內(nèi)同行業(yè)中，算是比較高的，但是我們開給員工的基本工資并不高。在我們員工的收入構(gòu)成中，基本薪水的比率不到30％，員工更多的收入與工作業(yè)績和企業(yè)的效益掛鉤。”高斌介紹說。
TCL移動的薪酬原則是低底薪高效益，在設(shè)置基本薪酬時，一般都是按照當(dāng)時行業(yè)平均工資的一半為設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，把員工更多的收入與個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起。由于個人業(yè)務(wù)能力的不同，同一批進(jìn)公司的員工哪怕學(xué)校、專業(yè)都相同，在公司干上2年以后，待遇也會相差很遠(yuǎn)，甚至高達(dá)幾倍。
