邁克爾•波特在闡述競爭戰(zhàn)略時，講過一個關(guān)于印第安部落的寓言故事：加拿大的原住民地區(qū)活躍著幾支部落，他們均以狩獵為生。經(jīng)過長時間的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。這支部落成為幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩獵之前，都會總結(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)，然后選擇最可能獲取獵物的方向全力出擊；而這支印第安部落卻是請巫師作法，在儀式上焚燒鹿骨，然后根據(jù)鹿骨上的紋路確定出擊的方向。通過競爭生存下來的強(qiáng)者卻是焚燒鹿骨和巫師作法的那個印第安部落，而看似準(zhǔn)備充分的部落最終銷聲匿跡，到底是什么原因呢？
從整體市場環(huán)境來看，當(dāng)不確定性因素明顯增多、競爭變得異常充分時，企業(yè)之間相互模仿的速度定會驟然加快，進(jìn)而催生“戰(zhàn)略同質(zhì)化”現(xiàn)象。“戰(zhàn)略同質(zhì)化”直接導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)戰(zhàn)略的缺位，每一家企業(yè)事實(shí)上都沒有戰(zhàn)略，大家只是在戰(zhàn)術(shù)層面拼命廝殺，玩一場看不見未來的“狩獵游戲”。隨著時間的推移，部落之間對獵物的競爭不斷加劇，而他們每天狩獵的方向經(jīng)過“分析”后變得漸趨一致——從某種意義上講，這些部落看重的不是制定行之有效的戰(zhàn)略，而是高效地完成預(yù)定任務(wù)。最后，大家只好在同樣的狩獵區(qū)域殺個魚死網(wǎng)破，“輸”途同歸。
同樣的故事在電視劇“亮劍”中也有所反映，李云龍非常規(guī)的決策，反而取得了軍事上的勝利。盡管李云龍為自己的實(shí)戰(zhàn)而不太看得起出身敗軍之將的教員，但當(dāng)他們認(rèn)真學(xué)習(xí)了一些理論后，才發(fā)現(xiàn)，自己所采取過的打仗方法前人早就有所總結(jié)。
以上的兩個例子很容易讓人得出：在變化的市場之中，戰(zhàn)略是沒有意義的。如果得出這樣的結(jié)論，那么恰恰是最大的誤讀。因?yàn)�，�?zhàn)略的目標(biāo)就是讓戰(zhàn)術(shù)非常規(guī)化�？此茖�(zhàn)略的重視的印第安部落以及非李云龍似的常規(guī)的軍事戰(zhàn)術(shù)，恰恰反映的是戰(zhàn)略思維的缺失。這就是為什么很多中小企業(yè)一旦開始著手進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，反而出現(xiàn)了失敗的跡象。因?yàn)�，只以形式或�?zhàn)術(shù)的思維上來進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，而把握不了戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，必然造成的只是不切現(xiàn)實(shí)的計劃而已。以至于讓人得出中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略的荒謬結(jié)論。
中國的企業(yè)也同樣在玩著“戰(zhàn)爭”和“狩獵”的游戲。一種最為普遍的看法是：我國企業(yè)，特別是中小企業(yè)的成功是由于他們非常規(guī)的運(yùn)作，在各種“機(jī)會”與“試錯”中尋找著成功的路徑。一些企業(yè)成長起來了，而更多的企業(yè)卻是倒下去了。這里引出一個最為關(guān)鍵的問題，理性的分析和戰(zhàn)略的思維對于中小企業(yè)究竟有沒有意義。
在分析企業(yè)的個案時，我們更多的是看到了他們在無序之中的勇氣，卻沒有看到戰(zhàn)略缺失下其失敗的概率。《血酬定律》中也講到：土匪的生存概率是遠(yuǎn)低于正規(guī)軍的。《水滸傳》中宋江接受招安，盡管最后活下來的人不多，但也比方臘最后的下場好得多。因此，以短期“嘯聚山林”似的短期紅火，來做出中國中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略思維的判斷，恰恰是中國中小企業(yè)成長最大的思想阻礙。
我們來看看我國企業(yè)發(fā)展中成功與受阻礙的原因是什么？
一、企業(yè)初創(chuàng)時的成功因素
一些成功的企業(yè)家在成功之后，大講當(dāng)年是怎么有遠(yuǎn)見，其實(shí)這也多半是胡說。在企業(yè)初創(chuàng)的時期，生存是其第一要素！我國的中小企業(yè)在初創(chuàng)時多半是由于以下幾種原因而創(chuàng)立的：
1、有特殊的資源，從而成立企業(yè)，以獲取利益。
這些特殊的資源包括，客戶資源、政策資源、土地資源、人脈資源等，由于有這些特殊的資源，使得企業(yè)在初創(chuàng)時，能夠有良好的銷售及現(xiàn)金流，而且往往能夠獲得較好利潤回報。
比如一些大公司的采購人員，出來自己建立配套的部件或材料供應(yīng)廠。一些有土地資源的單位，自己建立房地產(chǎn)公司等。這些公司的成立初期，往往是機(jī)遇型的。在這個時期，不可能有太長遠(yuǎn)的規(guī)劃和對未來的戰(zhàn)略思考。
2、掌握某種創(chuàng)新技術(shù)，從而創(chuàng)立企業(yè)。
這種企業(yè)的創(chuàng)立以科技人員為主，他們自己研發(fā)或從外引進(jìn)了某些先進(jìn)技術(shù)，在積累一些資金或得到投資支持后，開始創(chuàng)立企業(yè)，風(fēng)險投資往往也是這種企業(yè)創(chuàng)立的資金來源。這類企業(yè)，在創(chuàng)立期，主要是圍繞其核心技術(shù)進(jìn)行經(jīng)營和市場開拓，因此，在初創(chuàng)期，一般也不會進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但這并不代表著沒有戰(zhàn)略思維。
3、貿(mào)易起家，希望尋找盈利機(jī)會，從而創(chuàng)立企業(yè)。
這種企業(yè)的發(fā)起者，往往是通過個體經(jīng)營，或者做經(jīng)銷、貿(mào)易等，積累了一定的資金，需要尋找更大的盈利機(jī)會。于是他們尋找各種項目，成立企業(yè)。這種企業(yè)帶有很大的機(jī)會主義色彩，而且投資者對項目往往了解程度不高。因此，其失敗的概率相當(dāng)較大。
4、在產(chǎn)業(yè)群集中區(qū)域建立企業(yè)。
這種企業(yè)是建立在某產(chǎn)業(yè)比較集中的地區(qū)，這個地區(qū)產(chǎn)業(yè)鏈完整，配套齊全，相對容易進(jìn)行生產(chǎn)，并且由于其市場的凝聚作用，客戶也會主動上門進(jìn)貨談判。這類企業(yè)以消費(fèi)品為主。比如中山古鎮(zhèn)的燈飾，重慶的摩托車，寧波的廚電，溫洲的服裝等。這類企業(yè)的地域性特點(diǎn)明顯，早期生存也容易。但由于沒有戰(zhàn)略的規(guī)劃，多數(shù)企業(yè)維持在小規(guī)模，只有少數(shù)具有較強(qiáng)管理能力和市場能力和眼光的企業(yè)最后成長為行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，比如方太、華帝、歐普等。
二、企業(yè)成長中的阻礙因素
從上面四種企業(yè)創(chuàng)立的背景，我們就可以很清楚的明白為什么企業(yè)能夠在無規(guī)則之中生存發(fā)展。因?yàn)�，在企業(yè)創(chuàng)立的初期，主要是“機(jī)會”主導(dǎo)型。這時候，只要有資源、有特殊的優(yōu)勢，都有可能讓企業(yè)生存盈利。在這個階段，戰(zhàn)略的思考遠(yuǎn)不及抓住現(xiàn)實(shí)的訂單重要，規(guī)范的管理甚至反而成為制約企業(yè)的因素。這時候，企業(yè)的決策者需要的是抓住資源，強(qiáng)化資源優(yōu)勢。
隨著企業(yè)的生存期的度過，企業(yè)在成長過程中，卻面臨著新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要來自價值觀、戰(zhàn)略思考能力、管理能力于三個方面。這個時候，企業(yè)戰(zhàn)略的缺失就成為了制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
