1、價值觀
當(dāng)人們談及企業(yè)發(fā)展時，有一個前提往往被忽略了。這個前提就是：我們所談?wù)摰膽?zhàn)略、管理等問題要有意義，一定是基于企業(yè)主有強烈的事業(yè)心，和追求發(fā)展的愿望與動機。如果這個前提不存在，那么，談?wù)撝行∑髽I(yè)戰(zhàn)略問題的話，實際上是“忌人憂天”。因為，對于大多數(shù)中國的中小企業(yè)主而言，做企業(yè)只是個人發(fā)財致富的手段而已。如果把企業(yè)僅僅是看成個人發(fā)財致富的方式的話，那么對于大多數(shù)企業(yè)主而言，雖然是中小企業(yè)，但已經(jīng)足夠養(yǎng)活他們幾代子孫了，這時候來談?wù)撈髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題，他們自身都不感興趣的。
因此，對于中小企業(yè)而言，發(fā)展中最大的阻礙就是來源于企業(yè)家的正確的事業(yè)觀。從前面幾種企業(yè)的成立背景來看，有多少企業(yè)家能有更高的追求呢？中小企業(yè)家的價值觀才是中小企業(yè)成長過程中最根本的阻礙。
這種價值觀的核心是：將企業(yè)由個人發(fā)財致富的工具，轉(zhuǎn)化為社會財富的生產(chǎn)者。這就要求中小企業(yè)從更大的范圍內(nèi)看待企業(yè)的價值，而不是單純的從利潤角度。整天眼晴只盯著利潤的企業(yè)怎么可能做得大呢？
2、戰(zhàn)略思考能力
在有成長發(fā)展的動機和正確的企業(yè)價值觀的前提下，戰(zhàn)略思考能力就成為了中小企業(yè)家發(fā)展中最為關(guān)鍵的制約因素。中小企業(yè)家由于其創(chuàng)立時的背景，一般都不會是職業(yè)經(jīng)理人出身，或受到專門管理教育的人。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到需要具有戰(zhàn)略和管理思維能力的人來管理時，必然會造成企業(yè)主本身的特長與發(fā)展的需求的不匹配。象方太、格蘭式、華帝等，企業(yè)主本身也能夠快速轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袕娏衣殬I(yè)經(jīng)理思維能力的企業(yè)必競是少數(shù)。一般而言，能創(chuàng)立企業(yè)的人，其能力的特長往往又不是能讓企業(yè)規(guī)范發(fā)展的人。這就決定了中小企業(yè)必然長期是處于小規(guī)模的經(jīng)營之中。
市場成長壯大的企業(yè)只能是少數(shù)。因為，具備戰(zhàn)略思考能力的企業(yè)家也只是少數(shù)。對于多數(shù)中小企業(yè)家而言，能在戰(zhàn)術(shù)層面維持著企業(yè)的生存與盈利，已經(jīng)算是成功者。中小企業(yè)戰(zhàn)略的缺失就成為一種必然的現(xiàn)實狀況。而恰恰是那些能夠在平庸的思維之中，率先以更高的戰(zhàn)略眼光與思維來引領(lǐng)企業(yè)未來的企業(yè)家，才可能成為《財富》雜志和中央“對話”節(jié)目的追捧者。
3、管理能力
中小企業(yè)成長第三個致命的阻礙因素來源于管理。從企業(yè)創(chuàng)立的背景而言，管理能力就存在先天不足。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，企業(yè)創(chuàng)立者本身的管理能力的瓶頸就顯現(xiàn)出來了。比如靠客戶關(guān)系出身的創(chuàng)立人，當(dāng)客戶關(guān)系不能為他自己所把握時，那么他就很難適應(yīng)，或找出能力管理客戶經(jīng)理的管理方法來；而科技出身的人，也往往難以容忍更強的科技人員；而靠政府資源創(chuàng)立企業(yè)的人，當(dāng)面臨著更加市場化的運作時，就顯得手足無措。
而這個時候，是否能合理利用職業(yè)經(jīng)理人來提升企業(yè)的管理水平，就是發(fā)展的關(guān)鍵。遺憾的是，對于大多數(shù)企業(yè)主而言，由于管理職業(yè)經(jīng)理人要求比直接管理基層人更高的水平與藝術(shù)，一般是很難具備這種“將將”的能力的。因此，管理職業(yè)經(jīng)理人的管理能力就成為管理能力之中最為核心的因素。也正是這個能力的缺乏，造成了中小企業(yè)在成長過程中難以突破的阻礙。
通過前面中小企業(yè)成立的背景，以及其發(fā)展的阻因素的分析，我們就可以看出，中國的中小企業(yè)不是不需要戰(zhàn)略，而恰恰戰(zhàn)略的缺失才是其成長的重要制約因素。三國時，群雄逐鹿，而最后能三分天下得其一的，無論是曹操、劉備，還是孫權(quán)，恰恰都是具備戰(zhàn)略眼光與能力的英雄。無規(guī)則不能成為戰(zhàn)略缺失和平庸的借口，中國中小企業(yè)需要的“劉備式”的企業(yè)主，而不是見利忘義，缺乏戰(zhàn)略思維的“呂布”。同時也需要有著全局觀的，能不出茅廬，而三分天下的“諸葛亮”式的職業(yè)經(jīng)理人。
三、“藍海戰(zhàn)略”所揭示出的中國企業(yè)戰(zhàn)略的缺失
從本質(zhì)上講，無論何種戰(zhàn)略都是在價值創(chuàng)造上建立優(yōu)勢。也就是說，海本來就是藍色的，當(dāng)你告訴人們應(yīng)該到藍海中暢游時，你必須讓人們相信你現(xiàn)在是在非藍海中。企業(yè)的競爭的結(jié)果就是淘汰效率低下的企業(yè)，也就是說在市場海洋這個生態(tài)環(huán)境中，必然將不適應(yīng)競爭的企業(yè)，也就是說，沒有價值創(chuàng)造的企業(yè)，或者說價值創(chuàng)造不高的企業(yè)逐出海洋。
正是大部分企業(yè)在面臨被逐出海洋時，有一位大師告訴你：“你現(xiàn)在所在的是血腥的紅海，你應(yīng)該跳出去，到一個沒有血腥競爭的藍海中暢游。”這對一個已經(jīng)快筋疲力盡的市場游泳者是多么具有吸引力的誘惑呀�？墒钱�(dāng)你真正跳入藍海時，你會發(fā)現(xiàn)，被藍海淹沒的冤魂遠遠大于被所謂的紅海吞沒的英靈。
歷史總是在不斷的重演，是因為我們沒有對歷史進行反思。“秦人無暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也.”對于中國企業(yè)而言，這個周期實在是顯得太短了。就在五年前，多少投資者在尋覓暴富的過程中，隨著網(wǎng)絡(luò)股的蹦潰而血本無歸，又有多少在還沒有想明白盈利模式的前提下就投資網(wǎng)站的投資者仰天長嘯。當(dāng)然也在網(wǎng)絡(luò)這個“藍海”造就了張朝陽、丁磊等英雄，但是歷史更多的事實卻是：一將功成萬骨枯。
正是人們在追求成功的道路上的非理性，也就造就了管理理論的媚俗與“玄學(xué)”的盛行。在知識市場上有個公理，那就是，只要你說“包治百病”，總會有人相信。而且說得越玄，相信的人越多，因為越是得不到證實的說法，越會讓人感到博大精深。“藍海戰(zhàn)略”可以說是“玄學(xué)”管理的經(jīng)典。
價值創(chuàng)新本身只是個通用詞，無論是產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭還是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，其本質(zhì)都是價值創(chuàng)新，從這個意義上講，“藍海戰(zhàn)略”本身并沒有說錯。以我對《藍海戰(zhàn)略》的認知，也許是沒有領(lǐng)悟到它博大精深的精髓吧，藍海戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。其實倡導(dǎo)這一點也是沒有任何錯誤的。所以拿“藍海戰(zhàn)略”與波特的“產(chǎn)業(yè)競爭理論”進行比較，甚至提出“藍海戰(zhàn)略”超越“競爭戰(zhàn)略”之言，其實本身就是一種邏輯上的錯誤，因為他們所談的根本就不是同一層面上的事情。既然是強調(diào)價值的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，那么它本身也是值得提倡的，但是，當(dāng)把它宣傳成為一種適合所有企業(yè)的可以模式化的戰(zhàn)略時，其謬誤就產(chǎn)生了。而“藍海戰(zhàn)略”雖然強調(diào)了價值創(chuàng)新，但它并沒有對進入“藍海領(lǐng)域”的前提條件，以及投入產(chǎn)出與風(fēng)險進行分析。這就是我所強調(diào)的管理中的模糊思維。
沒有實證的分析和沒有邏輯推理的所謂理論，是經(jīng)不住實踐的考驗的。我說《藍海戰(zhàn)略》更像一部管理小說，是因為一部好的小說可以給人們描繪天堂的美好，也可以給人們很多生活的啟示，但從來沒有給讀者以走向美好生活的路徑�！端{海戰(zhàn)略》更像給企業(yè)描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領(lǐng)域，這很像“海市蜃樓”。而且也告訴了一條路徑——價值創(chuàng)新。但“價值”這個詞無論是在經(jīng)濟學(xué)、財務(wù)學(xué)、還是營銷學(xué)中都有其準確的含義，而不是虛幻的海市蜃樓�！端{海戰(zhàn)略》所描述的價值創(chuàng)新，更像是一條通往“海市蜃樓”的彩虹。當(dāng)雨過天晴時，人們發(fā)現(xiàn)市場的競爭依然是血色黃昏。
當(dāng)企業(yè)都向往著藍海并進入藍海時，蔚藍的海洋又將變成血色的“紅海”，也許這種對藍海的渴望不停的推動著企業(yè)去探索和創(chuàng)造滿足人類新需求。但在沒有對“藍海”的“海水密度”和企業(yè)“自身密度”的研究情況下，都去踏著彩虹跳入藍海。這種對企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向后果是可想而知的。
在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的歷史上，電器、汽車、電腦、互聯(lián)網(wǎng)、飛機都曾經(jīng)是藍海領(lǐng)域。任何創(chuàng)新都不會是永遠處于的藍色。但對于大部分市場微觀競爭主體的企業(yè)而言，他們可能更需要的是如何在已知的領(lǐng)域進行競爭與生存。
因此，我不反對營銷與概念的提煉，但認為沒有科學(xué)的前提界定的任何管理論點都是手段與目標的顛倒。我們需要的是為企業(yè)服務(wù)的管理思維，而不是需要企業(yè)為其思維而服務(wù)。顯然，把‘藍海戰(zhàn)略“看成是適應(yīng)大部分中國企業(yè)的一種戰(zhàn)略思維都是對企業(yè)目標的偏離。
四、效率缺失下的多元化經(jīng)營
在中國企業(yè)的實踐中，一個很大的誤導(dǎo)就是在效率缺失下的多元化經(jīng)營。波特在《國家競爭戰(zhàn)略》一書中指出：本國的生產(chǎn)率（即指單位工作日所創(chuàng)造的新價值，或者是單位投入資本所得到的報酬）和一國能利用的單位物質(zhì)資源。國家或者地區(qū)競爭環(huán)境如何與其生產(chǎn)率的增長密切相關(guān)。
波特的這一論斷對我國企業(yè)的成長是同樣有著指導(dǎo)意義。聯(lián)想曾經(jīng)試圖快速多元化，而后幾年進行了戰(zhàn)略的收縮，回歸主營PC業(yè)務(wù)，直至收到IBM的PC。而今聯(lián)想在國內(nèi)PC占據(jù)30%的情況下，又將面臨新的多元化選擇。從聯(lián)想戰(zhàn)略收縮的相對成功與TCL多元化的混亂相比來看，仍然證明了波特論斷的現(xiàn)實意義。
當(dāng)我們只從多元化的形式上來分析企業(yè)上否要多元化時，往往被各個成功或失敗的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西門子也是多元化的成功經(jīng)典。這些成功的企業(yè)誘惑著中國企業(yè)迷失著戰(zhàn)略的方向。波特在“什么是戰(zhàn)略”一文中指出：由于當(dāng)今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認為定位太過于靜態(tài)而拋棄了這一概念。然而，上述信條是危險而且錯誤的，它們正導(dǎo)致越來越多的企業(yè)走上互相摧毀式的競爭之路。
的確，中國的現(xiàn)實證明波特論斷是正確的，在家電業(yè)，互相的多元化滲透并沒有改變競爭的基本格局，沒有提升企業(yè)的品牌，也沒有創(chuàng)造出中國企業(yè)的核心競爭力。這種忽視戰(zhàn)略定位的思維恰恰是我國企業(yè)戰(zhàn)略選擇時的致命弱點。
差異化是波特倡導(dǎo)的競爭戰(zhàn)略，因為，只有差異化的競爭才能創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)效率，才能提升企業(yè)創(chuàng)造的財富，才能使企業(yè)真正具備核心競爭能力。
對于多元化的評價，不能簡單的肯定或否定，而是應(yīng)該以生產(chǎn)率來作為衡量其成敗的標準。從理論而言，當(dāng)在企業(yè)的主業(yè)競爭已經(jīng)達到最高效率時，其增長已經(jīng)受到市場制約時，再進行多元化經(jīng)營可能是正確的選擇。因為，只有當(dāng)在主業(yè)的投入資源的邊際效益低于在新的領(lǐng)域進行投資時，那么這種多元化才值得肯定。而對于象TCL、長虹、中興、康佳等國內(nèi)企業(yè)，他們是不是在主業(yè)已經(jīng)達到相當(dāng)高的效率了，而必須進入其它領(lǐng)域呢？
提高生產(chǎn)率，來源于在三個方面，一個是生產(chǎn)制造的效率，二是核心技術(shù)，三是品牌價值。而我國的大多企業(yè)只能在生產(chǎn)的效率上有一定的優(yōu)勢，而且這種優(yōu)勢也是反映在人工成本的低廉上，而不是真正意義上的單位產(chǎn)出的提升。建立在這種優(yōu)勢基礎(chǔ)上的中國企業(yè)，注定了缺乏核心競爭產(chǎn)品、技術(shù)，和高品牌附加值。也決定了企業(yè)創(chuàng)造財富的能力的弱化。效率的缺失，是中國戰(zhàn)略選擇最大的軟脅。作為中國最大的服裝生產(chǎn)和出口加工基地的廣東，出口服裝的平均單價只有1. 31美元，單件平均利潤只有3-5元人民幣。一個在美國本土賣9.9美元的芭比娃娃，中國生產(chǎn)廠家只能賺到0.36美元的加工費。
沒有創(chuàng)造出中國自己的品牌價值，是中國企業(yè)戰(zhàn)略缺失的結(jié)果，同樣，又成為中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇時的一個前提條件，以致于與日本、韓國相比，我們失去了相當(dāng)多的創(chuàng)造中國品牌的機會。比如LG、三星與中國長虹、TCL相比，其歷史也相差無幾，但在全球市場的表現(xiàn)卻相差太遠。中國是世界上最大的彩電市場、手機市場、服裝市場、甚至是汽車市場。然而沒有培養(yǎng)出全球最大的相應(yīng)的強勢品牌，這不能不值得中國企業(yè)家進行戰(zhàn)略的反思。
然而，即便這樣，我國企業(yè)的多元化卻是最熱鬧的�？備N售收入不過10億人民幣的集團公司層出不窮。甚至方正集團也曾經(jīng)涉足飲料業(yè)。而只要有地，而不涉足房地產(chǎn)的企業(yè)也是少之又少，所以，什么美的地產(chǎn)、國美地產(chǎn)、長安地產(chǎn)等也就不足為怪。
正是在這種核心產(chǎn)業(yè)效率缺失上的多元化競爭，也正是中國還存在著大量的靠資源、不是靠效率就可獲得高額利潤的機會，進一步使得中國企業(yè)無視戰(zhàn)略的思想與規(guī)劃。也正是這樣，波特對中國企業(yè)的建議和呼吁掩蓋在一遍對“藍海”的追求之中。在普遍效率低下的前提下尋找到高額利潤的機會。這是中國企業(yè)的現(xiàn)狀，也正說明戰(zhàn)略管理必要性。
以上是我對戰(zhàn)略管理的一點認識，但正如明茨伯格在《戰(zhàn)略的歷程》中所言，戰(zhàn)略就象一頭大象，我們難以真正的把握其全部的面貌。但把戰(zhàn)略的理論與中國的實踐結(jié)合，必定會對中國企業(yè)帶來重大的，革命性的改變。這也是中國企業(yè)到目前階段最需要的思維方式了。
