筆者曾在《中國服裝品牌的四個集體病》一文中，歸納出中國服裝品牌的四個弊�。�
第一，產(chǎn)品無創(chuàng)新，不得不打價格戰(zhàn)；
第二，品牌空心化，窮得只剩下知名度了；
第三，渠道不暢，渠道利益需重新分配；
第四，單店效益低下：終端突破是關(guān)鍵。
如何解決以上問題呢？與之相對應(yīng)的是，筆者總結(jié)出服裝品牌的三大發(fā)展規(guī)律：
規(guī)律一、產(chǎn)品是基礎(chǔ)
沒有產(chǎn)品優(yōu)勢的服裝品牌，有如空中樓閣；產(chǎn)品是服裝品牌的基石，產(chǎn)品本身的差異化、產(chǎn)品線的寬度和產(chǎn)品所具有的獨(dú)特風(fēng)格，等等，都是產(chǎn)品的核心要素。
1、產(chǎn)品創(chuàng)新是最佳出路
在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場上，什么是最佳的突破市場的利器，是產(chǎn)品創(chuàng)新。
中國人普遍“喜新厭舊”，服裝的產(chǎn)品創(chuàng)新，正是迎合了他們的這一需求。
柒牌男裝，由于創(chuàng)造了“中華立領(lǐng)”，所以大火特火，不但“中華立領(lǐng)”賣起來了，甚至還帶動了柒牌的其他服裝，這就是創(chuàng)新性產(chǎn)品的威力；
七匹狼的茄克一直是第一品牌，又于06年推出“雙面茄克”，受到市場的追捧；其后，七匹狼再接再勵，推出“雙面T恤”，掀起一波又一波“雙面”浪潮；
七匹狼甚至還獨(dú)家推出防盜茄克，以腰間最隱秘的縫合位置，添裝一個隱形拉鏈袋，創(chuàng)造一個貼身隱秘空間，可載滿名貴腕表，錢包，最新型號手機(jī)，數(shù)碼相機(jī)等等，可謂是獨(dú)具匠心。
如果產(chǎn)品難以創(chuàng)新，怎么辦？
進(jìn)行模式創(chuàng)新。
海瀾之家發(fā)現(xiàn)了針對大眾消費(fèi)人群的服裝品牌少之又少，于是創(chuàng)造出“大眾化的全新零售業(yè)態(tài)——男裝自選式商場”，它舍棄了中間商，完美地實(shí)現(xiàn)了“高品質(zhì)，中價位”，由此，它迅速走遍大江南北；
服裝行業(yè)中間渠道比較長，PPG襯衫采用直銷的模式，跳過傳統(tǒng)服裝行業(yè)中的經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)，直接服務(wù)消費(fèi)者。襯衫可以定制、高性價比，以及送貨上門、退換方便等特點(diǎn)，使得PPG深受消費(fèi)者歡迎。與06年相比，PPG已急速增長了50倍。
2、產(chǎn)品開發(fā)主流化
服裝需要產(chǎn)品創(chuàng)新，但是，不管不顧市場的發(fā)展趨勢，而去開發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場需求的產(chǎn)品，或者一味追求另類，都容易導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新的失敗。
超限戰(zhàn)策劃的觀點(diǎn)是，服裝的開發(fā)，應(yīng)該走主流化道路，而不是純粹的個性化道路。個性化，雖然另類，但是容易造成市場過于狹窄，也往往容易進(jìn)入“開發(fā)過早/創(chuàng)新過分”的死胡同。最穩(wěn)妥、最有效的開發(fā)辦法是：適度創(chuàng)新，摸著石頭過河，所謂石頭，就是產(chǎn)品開發(fā)的主流化道路。
服裝開發(fā)如何主流化呢？
它包含消費(fèi)人群的主流化、規(guī)模主流化、產(chǎn)品平臺主流化和產(chǎn)品形態(tài)主流化等四個方面。
消費(fèi)人群的主流化：H&M服裝，把自己定位成“平價的時尚”， 這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費(fèi)者。結(jié)果其在上海市場一開店，就取得了單店日銷售過百萬的記錄；
市場規(guī)模的主流化：是要考慮進(jìn)入市場規(guī)模大的市場。只有能夠規(guī)�；漠a(chǎn)品市場，才是好機(jī)會。唐裝雖然近年來有不少追捧者，但由于它的穿著場合上的限制，所以一個企業(yè)如果單做唐裝，要上規(guī)模，要做大 ，那也是相當(dāng)困難的；
產(chǎn)品平臺主流化：是指以大眾所熟知的原料、產(chǎn)品類型為平臺進(jìn)行創(chuàng)新，由于平臺產(chǎn)品已為大眾所熟悉、所接受，那么創(chuàng)新產(chǎn)品相對就比較容易為大眾所接受，因而，創(chuàng)新產(chǎn)品成功的可能性就更大。前兩年有的內(nèi)衣企業(yè)開發(fā)出“大豆蛋白內(nèi)衣”，就因?yàn)檫@種原料創(chuàng)新過于另類，所以并不能形成消費(fèi)的熱潮；
產(chǎn)品形態(tài)主流化主要是指服裝的款式和外包裝要求主流化。比如近年西服都是流行短領(lǐng)，如果還去開發(fā)從前的長領(lǐng)，那就會出大問題；服裝的外包裝基本都是紙質(zhì)包裝，如果你搞一個鐵盒包裝，即使高檔了不少，但未必有人領(lǐng)情。
3、中小企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)可以不要風(fēng)格
在服裝產(chǎn)品和品牌同質(zhì)化的時代，只有風(fēng)格、個性才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
作為運(yùn)動品牌，卡帕服裝針對的目標(biāo)群體主要是城市年輕白領(lǐng)，品牌走時尚路線，它的產(chǎn)品開發(fā)也完全走的是時尚風(fēng)格，從顏色搭配、款式樣式包括收腰等各方面，都高度地體現(xiàn)出時尚的感覺，深得城市時尚人群的喜愛。
但是，對于很多國內(nèi)中小服裝企業(yè)，這個理論卻不一定合適。
國內(nèi)很多中小企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)力量薄弱，沒有自己的核心技術(shù)和核心研發(fā)能力，有時甚至沒有企業(yè)專有的產(chǎn)品開發(fā)人員，他們沒有能力開發(fā)出具有固定風(fēng)格的產(chǎn)品出來。
因此，對于一些不具備產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力的中小服裝企業(yè)來講，要打造有鮮明個性的產(chǎn)品風(fēng)格，就特別難于做到。
于是，我們建議，對于這一類中小企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)不一定要有自己獨(dú)特的風(fēng)格。
中小企業(yè)唯一的目標(biāo)是產(chǎn)品能賣，只要能賣貨，管它什么風(fēng)格，即使是大雜燴，即使是拼湊，也在所不惜。
總之，那些不具備產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力的企業(yè)，沒有這個能力，我們不要強(qiáng)求它，強(qiáng)求亦無用。最實(shí)事求是的、最量身定造的策略，有兩個：一個是學(xué)會“借”，另一個是學(xué)會“組合”。
所謂“借”，就是自己沒有，靠“借別人的”。一個企業(yè)如果有能力去創(chuàng)造產(chǎn)品風(fēng)格，當(dāng)然最好。但不會創(chuàng)造，并不等于就沒有成功的機(jī)會，自己不點(diǎn)燈，借用一下別人的燈光，也是一種有效的策略。
上海超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)服務(wù)的沃特品牌，在05年出現(xiàn)了“前面開店、后面關(guān)門”的危機(jī)。
熟悉國內(nèi)運(yùn)動市場的人都知道，一個運(yùn)動品牌，要在國內(nèi)立足，服裝和休閑運(yùn)動鞋是利潤之源，一般來講，服裝與鞋的比例為6：4屬于比較合理。而沃特的服裝與鞋的比例是1：9。服裝比例太少。
服裝比例少導(dǎo)致沃特專賣店利潤不足以支撐成本，專賣店失去了利潤源泉，因而很多店是“不開店死，開店也死”，一部分店最后選擇了關(guān)門。
沃特意識到這個問題，在2006年，就強(qiáng)調(diào)沃特運(yùn)動服裝要打造自己的產(chǎn)品風(fēng)格。但是，沃特以前沒有自己的服裝設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，要打造自己的服裝產(chǎn)品風(fēng)格，勢必要去模仿某一個知名品牌。
沃特當(dāng)年選擇的模仿對象是卡帕，卡帕?xí)r尚的產(chǎn)品風(fēng)格深得沃特品牌負(fù)責(zé)人的青睞。但是，模仿來模仿去，最后的成品是既不象卡帕，又不象沃特自身，搞得讓人哭笑不得，銷售效果可想而知。
到我們接手沃特的策劃，我們就建議沃特不要再去專門模仿某一個品牌，根據(jù)沃特服裝研發(fā)力量薄弱的現(xiàn)狀，要奢求形成自己特有的產(chǎn)品風(fēng)格，那還太早太超前。務(wù)實(shí)的策略是采取“拿來主義”，不是拿某一個品牌的產(chǎn)品，而是拿很多品牌的產(chǎn)品來模仿。
于是，沃特派出了眾多銷售人員和設(shè)計(jì)人員，深入各地市場，把當(dāng)?shù)刈詈觅u的運(yùn)動服裝款式全部買回來，經(jīng)過改造，成為自己的服裝款式。
這樣做的結(jié)果必然是沃特服裝最后成了一個款式大雜燴，失去了自己獨(dú)有的風(fēng)格，但是，只要能“借”到當(dāng)年主流的服裝款式，只要能賣貨，只要能補(bǔ)充產(chǎn)品線，只要能養(yǎng)活專賣店，管它什么風(fēng)格，能賣就成，能讓加盟商賺到錢就成。
事實(shí)證明，我們的這一策略是正確的，沃特07年的服裝產(chǎn)品開發(fā)，就體現(xiàn)出了產(chǎn)品線豐富、款式多、賣相好的優(yōu)勢，一舉扭轉(zhuǎn)了經(jīng)銷商對沃特服裝的原有印象，其訂貨場面之火爆，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了沃特高層的想象。
中小企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的第二個策略是：“組合”，即產(chǎn)品的組合。大部分產(chǎn)品不需要風(fēng)格，小部分產(chǎn)品要有風(fēng)格。有風(fēng)格的一款或兩款產(chǎn)品做形象，沒風(fēng)格的大眾化的絕大多數(shù)產(chǎn)品用來跑量。
我們認(rèn)為，國內(nèi)品牌的產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)格，應(yīng)該走極端。做形象的產(chǎn)品要走個性化的小眾路線；跑量的產(chǎn)品要走大眾路線。
做產(chǎn)品開發(fā)，做不得騎墻派，做不得墻頭草，還是愛憎分明更好些。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)格的選擇方面，切忌走中間路線。
也就是說，對于產(chǎn)品開發(fā)，要么最時尚、最個性，要么最基礎(chǔ)、最大眾，千萬不要走中間路線，中間路線就是不倫不類路線，更是中不溜秋路線。中間路線的初衷是想個性和大眾兩邊都討好，結(jié)果兩邊都不討好。
因此，我們認(rèn)為，中國的消費(fèi)，呈現(xiàn)出兩極分化的態(tài)勢，一小部分人群，趨向個性化；絕大部分人群，趨向大眾化；中間路線的消費(fèi)者，則少之又少。
