營銷實戰(zhàn)
龍威酒業(yè)（為敘述方面，本文所有企業(yè)、品牌、人物均為化名）是W市一家本地的白酒生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)建于1999年。經(jīng)過多年的精耕細(xì)作， 龍威酒業(yè)打敗了強(qiáng)勁的競爭對手，成為W市中低檔白酒的“地頭蛇”，從2002年起就一直穩(wěn)坐中低檔酒的第一品牌位置，得到當(dāng)?shù)叵M者的一致認(rèn)可，銷量遙遙領(lǐng)先。
然而，受到國家白酒調(diào)酒政策的影響，這幾年來龍威酒業(yè)的銷售利潤越來越低，而當(dāng)?shù)匾渤霈F(xiàn)了幾家新興的中低檔白酒生產(chǎn)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)，讓龍威面臨極大的壓力。在這種情況下，董事長李鋼決定延伸生產(chǎn)線，生產(chǎn)高檔白酒，以充分利用現(xiàn)有的銷售渠道切入利潤更高的高檔酒市場，改善龍威酒業(yè)的競爭地位。
新產(chǎn)品的研發(fā)非常順利。為了讓消費者易于接受，新的高檔白酒定名為“廣寒宮”，與原來的“龍威”品牌相區(qū)別。同時，專門聘請了一流的設(shè)計公司為“廣寒宮”設(shè)計了精美的標(biāo)簽、包裝。一切準(zhǔn)備完成之后，龍威酒業(yè)開始在“鳳凰衛(wèi)視”投放廣告，并開始通過經(jīng)銷商向各中餐酒樓、商場、大型超市、二批、便利店等鋪貨。李鋼對“廣寒宮”非常有信心，希望在2個月內(nèi)就迅速占領(lǐng)市場，進(jìn)入W市高檔白酒的第一梯隊。
然而，市場卻是無情的。冷冰冰的數(shù)字讓龍威感到了一絲絲涼意。“廣寒宮”推出4個月來，銷售額累計不到10萬元，每個月平均2.5萬元。而銷售費用、推廣費用卻高達(dá)76萬。中餐酒樓的鋪貨率為45.1%，商超、超市的鋪貨率為32.4%，便利店鋪貨率為23.0%。整個市場處于不溫不火、不死不活的疲軟狀態(tài)，不僅沒有進(jìn)入高檔白酒的第一陣營，而且在市場上處于生死邊緣。
面對這一局面，李鋼顯然是毫無準(zhǔn)備。在第五個月，他決定任命王明作為“廣寒宮”W市銷售經(jīng)理，給了他3個月的期限，打破目前的困局。
一、問題在哪里？
王明原來負(fù)責(zé)開拓臨近的L市市場。這一次臨危受命，他深知責(zé)任的重大。原來，他對“廣寒宮”了解很少。上任后他決定仔細(xì)了解一下目前“廣寒宮”面臨的問題，以便有的放矢、對癥下藥。整整一周的時間里，王明對負(fù)責(zé)“廣寒宮”銷售的業(yè)務(wù)員、促銷員、經(jīng)銷商、中餐酒樓、商場、超市的采購人員、服務(wù)人員進(jìn)行了深入的訪談。在訪談中，王明逐漸了解了“廣寒宮”推廣困局的癥結(jié)：
1、人員的推廣、銷售積極性不足。目前“廣寒宮”的推廣銷售與中低檔的“龍威”使用同一套人馬。同一業(yè)務(wù)員既負(fù)責(zé)“龍威”也負(fù)責(zé)“廣寒宮”的銷售，駐店的促銷員也同時推銷“龍威”與“廣寒宮”。在推廣銷售過程中，業(yè)務(wù)員、促銷員在利益的驅(qū)使下，專賣品牌知名度高、流量大的“龍威”，而認(rèn)為“廣寒宮”出力不討好。這也是造成“廣寒宮”鋪貨率低、主推率低的一個主要原因。
2、推廣不力，品脾知名度低。在前4個月，“廣寒宮”采取的是電視廣告的形式，而且選擇的是電視廣告，且斷斷續(xù)續(xù)投放。而經(jīng)過調(diào)查，王明了解到，W市夜生活豐富，對電視的關(guān)注低不高。同時“鳳凰衛(wèi)視”在當(dāng)?shù)厥找暵史浅５�，根本起不到效果。因此，消費者根本就對“廣寒宮”的品牌沒有什么認(rèn)知，而白酒消費是一種文化、精神消費。在這種情況下，“廣寒宮”銷售困難重重。
3、終端推廣不力，市場基礎(chǔ)薄弱。在前期，“廣寒宮”的推廣延續(xù)了龍威酒業(yè)以前的推廣模式，主推中餐酒樓，以中餐酒樓帶動商超、便利店的銷售。然而，W市中餐酒樓的高檔白酒的競爭非常激烈，其他高檔白酒品牌早已經(jīng)投入大量的資源，很多中餐酒樓已經(jīng)被買斷成為其專場。在這種情況下，中餐酒樓的推廣受到強(qiáng)力阻擊，經(jīng)銷商也毫無信心，不僅鋪貨舉步維艱，而且很難開展系統(tǒng)的促銷活動，也很難派駐促銷員，導(dǎo)致終端陷入癱瘓的狀態(tài)。
二、第一斧：調(diào)整營銷隊伍，攘外先安內(nèi)
王明深知，在四個月沒有效果后，營銷隊伍士氣非常低落了。當(dāng)務(wù)之急就是要重新建立營銷隊伍對“廣寒宮”的信心，增強(qiáng)隊伍的凝聚力。
對此，王明與董事長李鋼進(jìn)行了深入的溝通。王明希望能夠增加專職的“廣寒宮”推廣業(yè)務(wù)員與促銷員。但李鋼有他的考慮。目前龍威酒業(yè)面臨的壓力也很大，如果“廣寒宮”占用太多的資源，則公司年度銷售、利潤目標(biāo)都會受到很大的影響。經(jīng)過多次的溝通，最終決定采取業(yè)務(wù)員合二為一、促銷員分開的方案。
對既推廣“龍威”又推廣“廣寒宮”的業(yè)務(wù)員，王明說服了李鋼對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。最重要的就是從經(jīng)濟(jì)利益上將“龍威”與“廣寒宮”的銷售捆綁起來。每個業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)，如銷售額、回款額、鋪貨率等都分別按“龍威”、“廣寒宮”兩個品牌設(shè)置，同時規(guī)定任何業(yè)務(wù)員只有在同時完成這兩個品牌的銷售目標(biāo)后，才有資格獲得提成。如果僅僅完成“龍威”的目標(biāo)，則業(yè)務(wù)員將沒有提成。這樣就讓業(yè)務(wù)員從根本的利益上強(qiáng)化了考核，使業(yè)務(wù)員再無退路。
對促銷員來說，王明專門組建了一支“廣寒宮”的促銷員隊伍。從薪酬上與“龍威”促銷員進(jìn)行了適當(dāng)?shù)膮^(qū)分，使之更有競爭力。例如，基本工資上，“廣寒宮”促銷員為1300元/月，“龍威”促銷員為1000元/月。在提成上，“廣寒宮”促銷員對超出目標(biāo)銷售額的部分按照超出部分的3%計算提成，“廣寒宮”促銷員對超出目標(biāo)銷售額的部分按照超出部分的10%計算提成。這樣從收入上激發(fā)了促銷員的積極性。同時，“廣寒宮”的促銷員配備了專門設(shè)計的“廣寒宮”服裝，并針對前期消費者反映的問題進(jìn)行了針對性的產(chǎn)品知識、促銷用語等方面的培訓(xùn)，大大提高了促銷員的戰(zhàn)斗力。
這樣，經(jīng)過整頓、調(diào)整，“廣寒宮”就擁有了一支人員充足、斗志高漲的營銷隊伍。接下來就要突破市場了。
三、第二斧：推廣重心下沉，終端外制勝
經(jīng)過四個月后，“廣寒宮”的推廣費花費多、效果差。王明知道，依靠傳統(tǒng)的高空廣告的方式，不僅董事長難以滿意，就是在費用上恐怕也不可能實現(xiàn)了。所以，王明決定將有限的資源用在刀刃上，堅持以地面推廣為主、空中廣告為輔的原則，統(tǒng)一對推廣活動進(jìn)行規(guī)劃，以求集中資源、集中突破，在短時間內(nèi)制造轟動效應(yīng)。
基于此，王明決定對電視廣告僅維持最低限度的投放，投放額僅占整個推廣費用的15%左右，并且取消了“鳳凰衛(wèi)視”的投放計劃，將投放媒體轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的電視臺上。
戶外廣告成為廣告投放的重點。然而，戶外廣告非常零散，無論是車身還是路牌，都分屬不同的廣告公司代理銷售。零散的戶外廣告很難起到很大的作用。所以王明決定配合終端鋪貨，進(jìn)行一次戶外廣告的整合投放。操作的難點在于如何不動聲色的拿到這些廣告位。這些戶外廣告公司都是小公司，利益第一，一旦讓他們知道“廣寒宮”的計劃，肯定會漫天要價，極大提高投放成本。經(jīng)過調(diào)查，王明決定將投放的重點放到重點寫字樓、政府機(jī)關(guān)、繁華商業(yè)區(qū)的戶外路牌上。經(jīng)過統(tǒng)計，這些路牌分別屬于9家不同的廣告公司。王明分別派業(yè)務(wù)員同時與這9家代理公司進(jìn)行談判，確定廣告發(fā)布的內(nèi)容與時間。這一切都不動聲色的進(jìn)行。對每個代理公司來說，“廣寒宮”都不是大客戶，只是很小的業(yè)務(wù)而已。所以，經(jīng)過努力，這些廣告牌都全部拿下，而這時這些廣告公司還蒙在鼓里。廣告投放那天非常轟動，一夜之間，各大寫字樓、商業(yè)區(qū)、政府機(jī)關(guān)旁的所有路牌上都統(tǒng)一換上了“廣寒宮”的大幅廣告，然后在終端推進(jìn)的整整兩個月內(nèi)，這些戶外廣告讓市民印象非常深刻。而廣告公司得知后，悔之晚矣。
